管理与业务互动

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（记者 李敬）企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单，往往需要企业在业务和管理方面做出调整。而且随着信息化的推进，会不断涌现业务和管理上的新问题，企业能否及时做出调整就成了信息化成败的关键。

神华宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称“神华宁煤”）是神华集团在原宁夏煤业集团公司的基础上通过增资扩股于2006年1月18日挂牌的大型能源企业，公司主营煤炭开采及洗选、煤化工、电力、建筑、机械制造等。公司注册资本101亿元，现有资产总额250.86亿元。

正如神华宁煤副总经理贺国荣所说，如果没有一整套高效的信息系统，很难想像如何才能管理好神华宁煤这样的大企业。

“实际上，我们的信息化工作从20世纪90年代就开始了，但真正把信息系统整合起来却是从2004年10月开始的。”贺国荣坦言，虽然神华宁煤的信息化工作起步较早，但真正开始发挥信息化效用却是近几年的事。

企业管理从多极到两极

“信息化的关键在于策略的运用。”贺国荣介绍说，神华宁煤的第一步策略就是集中实施信息化。

在集中实施之前，神华宁煤各下属单位基本实现了部分信息化，但是分散式的信息化建设使得财务、物流、人力资源、OA等系统在全集团中还没有形成统一的应用软件，无法进行信息资源共享，信息反馈利用不及时，容易形成“信息孤岛”。

而且，由于没有一套统一的系统，集团财务的许多业务内容都得手工处理，已无法满足和适应宁煤集团业务发展和财务集中管理的需要，不同的会计制度、不同的核算软件，使电算化和手工操作并存，集团财务报表依靠手工合并时效性差、错误多，单据凭证大量重复录入，增加了工作负荷。集团资金管理也没有形成统一的信息化平台，无法进行远程支出审批，不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理，造成资源浪费。

正是由于没有统一的管理，部分财务软件的应用完全处于基础核算阶段，无法进行集团“一套账”集中管理，不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、动态、及时、准确地掌握集团经营状况。各基层单位核算轧账日期不统一，造成各种报表及分析数据口径不一致; 应收应付款管理及内部往来管理，不能进行计算机自动核对、抵消、账龄分析。应收款债权到期、超期预警无法自动实现，造成责任不清晰，应收账款回收指标不能按时完成；市场信息、客户信息管理不完整，没有健全的信息沟通平台，不能与管理连接，不能及时准确地考核业绩指标。

“转变开始于2004年，集团公司把信息化作为加强对基层控制的一个重要工具。”贺国荣回忆说，在经历了2003年的内部调整后，集团公司为了整合资源、理顺管理系统，开始了大刀阔斧的整体信息化建设。神华宁煤选择了金蝶软件作为统一的信息系统平台提供商，并剔除了其他软件，为统一规范信息系统铺平道路。更为关键的是，神华宁煤的领导层高度重视信息化建设，副总经理贺国荣扛起了CIO的大旗，亲自挂帅督战。

一般说来，企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单，往往需要企业在业务和管理方面做出调整。而且随着信息化的推进，会不断涌现业务和管理上的新问题，企业能否及时做出调整就成了信息化成败的关键。集中实施、副总经理亲自挂帅、高端领导层的沟通机制，使得神华宁煤的信息化得以稳步推进。“实际上，通过信息化的推进，又推动了我们管理理念和管理技术的逐步提高。”贺国荣感言，神华宁煤的信息化过程从另一个角度上讲，就是企业管理从多极到两极的蜕变。

财务作为突破口

“神华宁煤信息化取得阶段性成果的另一个关键策略是分步推进。”贺国荣说，“神华宁煤的信息化实际上包含两部分工作：一是梳理业务，二是软硬件建设。其中，前者最难。”

“我们要重新审视原有的管理流程是否合理，重新确定工作流程、管理标准。”贺国荣认为，信息化成功与否关键在业务的梳理。而对于神华宁煤这样的大企业来说，无论物流、生产、财务等哪一块的业务调整都是繁杂的工作。如果不分主次、全盘出击，所要面对的调整压力将是巨大的，甚至有可能满盘皆输。

确实，在中国企业的信息化建设历程中，这样的例子屡见不鲜。为避免重蹈覆辙，神华宁煤选择了财务系统先行，逐步推进物流等系统的策略。从这点考虑不难看出，当初神华宁煤集团领导层决定，让有着财务总监背景的贺国荣主管信息化工作，并把一期工程确定为实施金蝶EAS集团财务管理软件的良苦用心。

作为CFO，贺国荣能从专业的财务角度看问题。在实施财务信息化的过程中，贺国荣并不是简单地强调信息系统的效率，而是综合考虑提高集团控制力、提高资金使用效率、减轻财务人员的工作量等问题。贺国荣站在业务的角度上提出对管理非常有效的目标。“从集团角度竖起了提高财务系统管理水平的大旗，财务信息化就势不可挡。” 贺国荣说。

贺国荣所组建的神华宁煤信息化实施团队，基本上是由财务人员组成的，从实施效率和人员有效调配上，贺国荣也占得了先机。“无论是从人员管理的角度，还是从业务范围来讲，单纯信息技术出身的CIO都不具备优势。”贺国荣认为。

这种谨慎、稳健的推广方式，不仅分化了企业内部调整所带来的压力，而且，由于缩短了信息化受益的等待期，这也为逐步将信息系统推进到其他业务领域打下了良好的基础。

拐点提前

贺国荣认为，大型企业信息化是一个漫长的过程。“前期需要大量的投入，而后期才能见到效益。这个过程大都很漫长。”贺国荣说。

诚如贺国荣所说，中国的很多企业在实施信息化的过程中都经历过大量投入与等待效益的痛苦挣扎。一些企业由于受不了这样的煎熬，而使得前景无限的信息化成了泡影。“我们的经验就是：拐点提前。”所谓的“拐点提前”就是让信息化尽早出成果。

目前，财务管理系统已经开始在神华宁煤的各子公司全面推广，而且效果十分明显。“以往，在制作财务报表时，不仅数据质量不高、速度慢，而且整个合并至少需要8天。通常都是在下个月的8日才能出结果。”神华宁煤的工作人员介绍说，“在应用了金蝶EAS后，省掉了很多中间环节，核算业务的效率得到了较大提高。”

“假如原来我有500人搞核算，现在能减到一半，甚至100人就能搞定。这就是效率。”贺国荣说。

“拐点提前”让一些对信息化持有抵触情绪的员工产生了思想上的变化。“一些当初私下里说信息化不行的人，现在认识到了信息化是大势所趋，也开始把信息化当做工作的前提，甚至私下里讨论的话题都变成了信息化后自己如何适应。”贺国荣说。

据了解，目前神华宁煤正在与金蝶商谈下一步物流系统的实施计划。