现代物流组织变革探析

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物流组织,是指企业内部组织按分工协作关系和领导隶属的关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分,以及各个机构的职能、权限和相互关系,由此形成一个有机整体。20世纪50年代以前物流的职能通常被视为是促进或支持性的工作。物流的组织职能常常被分散到整个企业,这种分割局面意味着在执行物流各个方面的工作时缺乏职能部门之间的协调,经常导致重复和浪费,信息经常失灵或者延迟,权力和责任的界限模糊。而随着市场经济的不断发展和完善,物流组织如何变革就成为了一个不容回避的重要现实问题。

物流组织的重组历程

基于传统物流组织的问题,20世纪50年代,对于物流组织进行重组,把具有物流职能的机构整合为单独的管理组织,这种以组织接近性为基础的聚合体组织模式盛行了35年。到20世纪80年代中期,人们明确认识到职能集合的聚合体并不是物流整合的最好方法,物流组织的变革重点从职能开始转换到过程,企业开始重视物流能力在创造客户价值的整个过程中发挥的作用,并同时产生了获得最佳整合物流绩效的新思想。这一变化过程用下图来表示:

而从传统分散的物流职能组织结构向过程职能整合的转化过程中经过了三个发展阶段,其特点分别为:

(一)第一阶段组织

第一阶段组织的大部分变化涉及有关传统营销和制造领域内的职能归组。在营销领域,这种归组以客户服务为中心;在制造领域,则以获得入库材料或零件采购为中心。除了少数例外情况,大部分的传统部门并未改变,组织的级别也没有大的改变。

(二)第二阶段组织

当整个企业在统一的物流和成本利益方面获得了运作经验时,组织的第二阶段就开始了。第二阶段的显著特征是物流被单独划分出来,并定位在组织权力和责任的领域,主要集中在分拨分销或物料管理上。意图很简单,就是将物流定位在一个更高更可见的组织层次上,增加了它战略影响的可能性。独立的地位使物流成为管理中的核心。在客户服务的绩效对于总体的成功至关重要的公司里,分拨分销的地位有可能进一步提高。

在第二阶段组织中整合的分拨分销或整合的物料管理开始被财务、制造和营销等相应的环节所认同,企业的其他人员不再把这种组织的整合仅仅看成是为减少或遏制成本增加而做出的反应性努力。

(三)第三阶段组织

20世纪80年代,作为物流复兴的第三阶段组织出现了,这种组织结构寻求将所有的物流智能和运作统一到一个高层经理的管理之下。第三阶段组织有以下几个方面值得注意:

第一,物流的各个领域即采购、制造支持和分拨分销被构建成为一个独立的直线运作单元。直线运作的权利和责任使得每一项支持作为总的整合物流框架一部分来直接操作。

第二,归类在物流支持下的包装、物料处理工程、仓储、库存控制以及运输和交通被定位为运作服务。这种服务定位提供了将物流运作进行整合的机制。

第三,物流资源规划包含了由管理信息进行计划和协调运作的全部内容。订单处理引发了物流运作,生成了整合控制所需的数据库;物流资源规划促成了整合,在进行产品/市场预测、订货处理和掌握库存状况的基础上,对一个计划阶段总需求实施全面规划。

第四,整体规划和控制成了第3阶段组织的最高层次,其优先权有利于促进整合。规划组织关注的是长期的战略定位,并对物流系统的质量改善和重组负责。而物流控制集中在对成本、客户服务绩效的衡量上,并为管理决策的制定提供依据。

物流组织职能向过程的转移

将物流作为过程来管理的理念来自三个方面:

第一,所有的经历都必须集中为客户实现增值上。一项活动的存在及其存在的合理性取决于其对客户价值的贡献程度。一项物流承诺必须源于一个信念的驱使,这个信念就是客户需要进行某一具体行为。物流经理必须调动外部思维的能力。

第二,将物流整合过程的要求一部分来自于对技能的要求,因为整合需要必要的技能,而不论这些技能为怎么样的职能组织所拥有。由于基于职能选择的组织分类会人为地分离自然工作流,造成瓶颈,因此在采纳水平结构时,需要拥有关键的技能来确保工作的完成。

第三,处在过程环境中的工作应该有利于协调。随着系统的整合,需要把工作作为一个过程来设计,这意味着整个组织的平衡结构可以使最小的投资获得最大绩效。

从积极方面来讲,采纳过程导向的是以系统整合的基本原则为基础的。整合物流的核心是创建卓越的、对过程绩效有利的职能。将物流作为一个过程来管理的大变革,意味着物流将被定位为主要的贡献者,它对所有提议均能做出反应,而这些建议是以新产品的开发、客户订单生成、完成和运送为核心的。过程整合的总趋势扩展了物流运作的潜力和影响。

物流组织的变革

(一)结构压缩

物流结构压缩的动因始于物流首席执行官角色的变化。在一个以严格的编制限制和资产控制为特点的环境中,高级物流执行官的角色就是投入到公司为获得并维持客户忠诚度所做的不懈努力中。在如今竞争的环境中,与客户进行直接的合作可能要占去高级物流执行官50%以上的时间。而为了获得有效的客户协作,物流执行官需要直接获得各种类型和层次的信息。

高层管理的变化导致了整个组织内部的变化。大部分情况下,物流组织中的这些变化集中于中层管理者的重组和精简。这种变化反映出商业对白领信息工作人员以及他们对数据流动和控制的传统作用方面的需求变化。实际上,在时间决定一切的竞争环境中,从前那些因为种种分析而达成的时间延误已不合时宜。为获得运作信息而设的详细的内部整理程序无法再满足如今对信息交换分析的快速性的需求。相反,信息共享需要超越组织的的所有层面,并且更容易被相应的人员获取。组织层面越少,信息耽误、失真、夸大或遗漏的机会就会越少。

(二)授权和组织学习

1. 授权

授权的动力是基于这样的信念,即如果第一线的员工被允许采取他们认为恰当的行动,那么,整个组织为取得客户满意而进行努力的积极性将会被提升。这种现场决策方式可以极大地提高公司对客户需求的反应速度。

在物流中,授权的范围可以是一个满足客户所有的订货要求的电话,也可以是亲自到现场解决发送问题。归结为一点,即是让一线雇员有权在处理日常情况时进行合理判断。同样,被授权的组织允许中层管理人员主动作出判断并实际解决问题。这一点,在物流方面尤其具有特殊意义。因为对物流工作起支持作用的大量具体工作决定了一线经理们的重要性,即他们必须有能力完成所承担的全部工作。

2. 组织学习

学习现在已经成了组织的一种力量,学习代替控制成为管理层的基本职责。特别是如今的物流执行官和员工需要接受更好的训练,以便应对变化所带来的挑战。而要具有管理过程的才能和避免组织层次缺陷的才能,就需要每个层次的每一位雇员提高学习的能力。这种迅速学习的能力可能就是胜者和败者之间的本质差别。

然而,学习的内容远不止每个人为取得出色的成绩而必需的新知识和新技巧。一个组织要有保留经验的能力,以使经验能通过员工和经理代代相传。很多时候,当雇员退休或者离开组织时,那些用非常宝贵的经验总结出的重要知识就丢失了。所以,广义上的学习应包括保留和共享知识的程序。由此,信息技术再一次成为企业弥补损失的重要力量。如网上交易系统可以设计成以窗口方式展示或者显示重要的数据库的储存经验,以帮助被授权的工人进行决策。

(作者单位:神华宁煤集团梅花井煤矿)