加强子公司财务控制的策略

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如何加强集团公司对下属子公司的财务控制，是理论界和实务界一直探讨的问题，本文主要针对这一问题，结合目前我国集团公司的现实状况提出六条策略，仅供参考。

一、加强股权控制，派出产权代表

一般而言，集团公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。集团公司可按以下标准做出选择：对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司应加强股权控制；对那些与集团公司核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的子公司可以采取退出策略。同时还应考虑子公司对集团公司效益的贡献，在综合权衡下做出取舍。

集团公司可以通过一定的法律程序，依据股权的多寡向成员公司委派董事长、副董事长、执行董事、董事监事及董事会主席等高层干部。他们作为集团公司的代表通过参与子公司监事会和董事会的日常活动，行使集团公司的权利。

二、设立财务结算中心

集团公司可以设立财务结算中心，并隶属于集团公司，由集团公司直接控制。结算中心在集团内部发挥资金信贷、监控、结算及资金信息管理等多项职能，集团内所有业务往来都通过结算中心进行处理。具体可以采取以下措施：

1只在集团公司设立一个账户，设立一个总出纳，所有子公司的财务收支都必须通过该银行账户，实行高度集中的货币资金管理，实行收支两条线管理和内部资金有偿使用；

2引入银行的资金结算、信贷、调剂、监控的管理职能，对子公司实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈；

3子公司不得用集团公司核拨的资金向外投资和转借，对核拨资金的安全性负责。

三、建立和完善财务报告制度

建立下级子公司向上级集团公司定期报告的财务制度。以有用性和重要性为财务信息质量标准，采取绝对报告标准与限制性报告标准相结合，对核心主导业务原则上采取绝对报告标准，相关非主导性业务可采用绝对报告和限制性报告标准相结合，非相关业务采用限制性报告标准。集团公司应对财务报告进行不定期抽查，保证下属子公司编报和披露的完整性。

四、加强内部审计监督

集团公司对子公司经常性的审计活动对经营层的违法乱纪的动机有一定的威慑力，而这种审计活动最好定期与不定期相结合。

就我国集团公司的内部审计具体而言，可以构建三种层次的审计模式：第一层次是在集团公司监事会内组建审计监控总部，作为集团公司实现出资者监督的职能机构；第二层次是在集团公司董事会下设置审计委员会；第三层次是对集团公司二级以下公司直接或间接参与审计监督。

在构建审计监控体系的同时，还应对审计机构和审计人员建立激励约束机制。如实行审计效果挂钩，按照基建工程、经济合同、财务收支、经济责任等审计中审减的外付款或收回资金所产生的直接效益给予奖励；建立漏审责任追究制度，明确审计人员在审计实施过程中造成重大审计错漏、重大线索遗失、或重大违纪违规事项不予披露所应承担的责任。

五、建立全面责任预算制度

预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。具体而言包括以下内容：

1完善预算控制循环。完善预算控制循环是指完善从预算目标拟订与预算编制、责任落实与推动、业绩报告与偏差整治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。

2建立预算管理组织。目前较有效的是建立预算管理委员会，预算管理委员会是在集团公司董事会或经营者直接领导下的专门负责集团预算管理事务的常设权利机构，委员会可以下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等的具体执行机构。

3建立完善的财务预算监控系统，实施动态监控。包括：建立预算信息反馈系统、财会核算管理系统、建立预算执行评价管理系统。要明确，经过批准的预算就是企业法令，子公司都必须遵照执行。事后对执行结果进行综合分析，确定子公司经营者的业绩，为下年的预算编制积累资料。

4完善预算编制程序。以集团公司的发展规划为依据，以集团公司的方针、目标、利润为中心，以明确子公司的经营目标和责权为目的，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采用自上而下、自下而上、上下结合循环往复的程序进行预算编制。

六、完善薪酬设计，建立管理绩效评价体系

薪酬设计和管理绩效评价体系是激励与约束机制的基础。集团公司可以运用管理学、财务管理学和数学统计方法，设计一套合理的薪酬制度，并对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性和定量的考核分析，以做出客观、公正的综合评价。在建立管理绩效评价指标体系时，应当将定性指标与定量指标相结合，起到激励和督促、监督的作用。可设计以下指标：营运效率、财务安全系数、成本控制效率、资产增值能力、资本报酬比率、顾客服务业绩、创新与学习业绩、内部作业过程业绩等。（作者单位：西南财经大学）