维珍:没有边界的品牌
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在西方品牌发展史上，以创新的方法在不长的时间里缔造出具有世界影响力的品牌地位，维珍(Virgin)是一个突出的代表。而维珍的成长和成功与它的创始人――理查德・布兰森紧紧联系在一起。
从20世纪70年代开始，维珍由音像邮购业务起家，到今天已经成为英国最受欢迎的三大品牌之一，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三，并有调查数据说明维珍是一个可信任的品牌，服务水准高且富有创意。维珍集团共涉足数十个互无关联的行业和领域，拥有全球200多家公司和超过25000的员工，年收入超过50亿美元，维珍正继续抒写着它的“神话”。
高品质服务与物超所值
“我的父母经常语重心长地告诉我，生活中所有的一切都是名誉。”
高质量服务和物超所值为顾客提供了功能性利益，它们是维珍树立和保持其良好品牌信誉的物质基础。维珍曾因为其卓越的服务获得过多个奖项，比如，1997年维珍大西洋航空公司第七次蝉联最佳跨大西洋运输公司，第九次获选最佳经营者。顾客因为物超所值的产品牙口服务而选择维珍。
维珍大西洋航空公司(Virgm Atlantic Airways)在建立初期就取消了头等舱，其商务舱的水准和一般航空公司的头等舱差不多，经济舱的水准和一般航空公司的商务舱差不多，并且，经济舱几乎都能以较低的折价买到――真正体现了物超所值。维珍商务舱的座位间距达139～152厘米，座椅上的头枕可按需要改变，脚踏也可通过电子控制器调节，椅背上还有单独的个人屏幕可供乘客看专属于自己的电影，或者打电子游戏。
维珍蓝航空公司(Vtrgln Blue)是一家低价的飞往澳大利亚的航空公司，他们不设商务舱，只使用电子机票，连登机证都是张有条码的感热纸。维珍蓝航打破了飞机上提供配餐的传统，乘客们可以自己选择是否需要食物。饮料、娱乐等，当然一切都是分开付费的。乘客可以根据自己的喜好和需要设计真正个人的经济实惠的“飞行套餐”。
从产品层级的角度看，维珍开拓附加产品和潜在产品的做法简直令人惊异，你不会想到可以这样乘飞机：乘坐维珍的免费接送巴士到机场；在维珍的俱乐部休息室里候机，那里有酒吧、餐厅和图书馆，还有游泳、美容美发和修甲等服务提供；在飞机上，你可以选择沐浴，上网远程工作，或者在安静的暗舱睡觉，也可以享受音乐、电影，游戏等丰富多彩的娱乐活动；下机时会有礼物奉送，比如，贵宾乘客可以得到手工缝制的衬衫；在你的目的地你也可以选择维珍的出租车、旅馆和旅游等服务。维珍在娱乐和旅游方面无可比拟的资源优势给维珍航空以强大的支持。
维珍蓝的大卫・亨特尼说：“我们最不愿意做的事就是被归到运输业里去，我们的事业，和旅馆或者餐馆差不多，就是在我们的家里款待客人几小时。”――这样的一种定位让乘客们有宾至如归的感觉，维珍航空也因此而变得与众不同。
创新与挑战
“维珍可以被想象成这么一个人，他游离于规则之外，富有幽默感，
有时有些出格，他敢于挑战权威，能力过人，自我要求很高，事情也办得很漂亮。”
――大卫・爱格
维珍的市场资产比不上通用电气，品牌资产比不上可口可乐，但她最强大的力量来自于其独特的品牌精神。这种品牌精神与产品、制度和市场份额等相比更具有长久性和不可替代性。她渗透到企业的方方面面，由企业内部源源不断地向所有顾客和合作伙伴们传达。有数个元素支撑着维珍的品牌精神，它们是创新、挑战、乐趣等，为顾客提供了情感性利益，这部分是维珍的拿手好戏，也正是维珍品牌最吸引人的地方。
维珍大西洋航空公司VS英国航空公司
最出名的大卫与歌利亚之战恐怕要属维珍大西洋航空公司和英国航空公司的一系列竞争故事。布兰森为了引起媒体的注意，穿着飞行服而不是笔挺的西服主持航空公司的推广活动，这使得维珍的新闻从报纸的边边角角一跃升至头条。英航因国际化而取消飞机上的英国标志的第二天，维珍就把它挂上了机尾，并宣称维珍将永远记住自己是英国公司。在海湾战争期间，维珍飞往巴格达营救英国人质，再次抢夺了英航惯于扮演的角色。维珍还申请增加飞往日本的航班，争取伦敦希思罗机场的使用权……在这场战争中，两个对头几乎是针锋相对，但人们似乎更加喜欢维珍带来的新鲜空气，钦佩维珍不屈不挠的勇气，同情与势力斗争的小人物。
到2001年7月，维珍航空在全球民航业不景气、竞争空前激烈、燃料价格猛涨的背景下，乘客人数不降反升增长到了每年440万人。同年，维珍航空开通了到拉斯维加斯、新德里和拉格斯的航班，增加了飞往旧金山、开普敦、上海的航班，公司的机队扩编到了34架。
维珍可乐VS可口可乐
维珍另一个颇有争议的挑战是对可口可乐和百事可乐这两大世界饮料巨头。1994年，维珍可乐进入欧洲市场。一个对10万人做的随机调查显示，消费者在百事可乐，可口可乐和维珍可乐中偏爱维珍，到1998年，维珍在英国的销售量首次超过了百事可乐，前者的市场份额是11．9％，后者是11．2％。但在进入美国市场时，由于两大可乐巨头的压倒性优势．维珍可乐的表现毫无起色。2002年，维珍承认了其可乐在美国市场上的战败。不过，真正让维珍公司看中的并不是可乐能带来多少利润，布兰森说，“我知道维珍可乐将成为维珍哲学的代表”――他们更加享受挑战的乐趣。
对于维珍的挑战精神，德・迪拉夫这样认为：“在那些其他各大公司为了商业利益而忙着狗咬狗之争的领域中，布兰森总是扮演正义十字军的角色。当然，这种策略是依赖于维珍品牌的诚信度以及公众对维珍品牌的董事长本人能够‘做出正当的事情’的信心。”
布兰森个人魅力与联想
“被称为理查德的品牌和维珍品牌是不可分离的。
一旦两者分离，你永远也不知道会发生什么事情。”
听说过维珍的人基本上都知道布兰森是维珍的创始人。布兰森在年轻一代中的影响力超乎想象，在BBC广播公司的调查“谁是最有资格重写十诫的人”中，布兰森排在第四位，仅在特丽莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。一家英国日报就谁最有资格担任下一任伦敦市长进行民意调查，布兰森又以绝对优势获选。这种影响力甚至使布兰森成了各位政界人士奋力争取的对象。
在不同的人眼中，布兰森可能像个淳朴的小学生，也可能像个带眼罩的海盗船长；可能是个温文尔雅的资本家，可能是个不屈不挠。富有野心的工作狂．也可能是个厚颜、分毫必争的谈判高手。这些都不影响布兰森用他极富磁性的个人魅力去吸引员工、客户、合作伙伴．并把同样的魅力带给维珍品牌。
通过对布兰森本人的认识，我们可以发现，其个人风格和维珍的品牌个性如出一辙。“生命就是一种冒险，生活是一种趣味。”――布兰森的生活格言同时也是维珍创建事业的信条。
内部营销
“我的常识是如果你首先有一个快乐、能自我激励的员工队伍，你很容易拥有忠实顾客，可以肯定的是相应的利润将会让你的股东满意。”
――理查德・布兰森
“人们在维珍呆6个月或者一辈子。”
―Guy Clapperton
共同的价值观
数十个经营领域，200多家公司，近3万名员工，这样一个巨大的网络似乎很难运作和管理，但就像维珍人自己说的：“是领导、愿景和共同的价值观将我们连在一起。”
布兰森把员工看作是一个数代同堂的大家庭中的一员。在海湾战争和上世纪90年代经济不景气时，公司尽力避免因人员冗余的原因而解雇任何人。尽管维珍铁路举步维艰，但他仍是唯一一家1997年以来没有发生过罢工事件的铁路公司，因为维珍的劳资关系相当好，员工们都相信布兰森永远是支持他们的。当公司在1994年赢取了对英国航空的诉讼之后，英国历史上最高的一笔赔偿金，61万英镑被布兰森平分给了所有维珍的员工。每人166英镑，这笔钱被讽刺地称为“英国航空公司津贴”，他极大地鼓舞了维珍人的士气。
在维珍工作是十分与众不同的，工作和生活之间的界限模糊，工作中常常充满挑战，同时也乐趣无穷。所以《Britain’s Top Employers》一书的作者Guy Clapperton认为，人们要么很不习惯维珍的工作氛围，呆不上6个月，要么就被维珍深深吸引，呆上一辈子也不嫌多。
分权
维珍是由一系列的小型的子公司组成的，除了品牌之外，他们都是独立经营的实体．相互独立运作。子公司之间存在着友好的竞争，经营特色各有不同。这使得维珍总部的管理机构除了布兰森以外，很难干涉子公司的管理事务。维珍控制公司规模的一个很重要的原则是：“一旦一个公司大到甚至不能知道每个人姓什么的时候，就是到了把它分解咸小公司的时候了。”这种做法的成功之处在于它使机构扁平化，最大程度上减少了，并且激励每个员工充分发挥他们的企业家精神，因为他们知道只要他们做得足够好，总有一天，他们能成为企业的最高管理者。
公共关系
布兰森事件营销
布兰森把25％的时间用在各种公共关系和推广活动这个维珍标志性的营销传统源于同巨头英航以弱搏强的竞争。起步期的维珍大西洋航空不可能支付得起昂贵的广告宣传费，只有让董事长出点小洋相好争得报纸杂志的头版头条，于是布兰森戴着棕色的飞行员皮帽出席了公司的开幕式，这种方式深深吸引了媒体的注意。从此，维珍的董事长事件营销也一发不可收拾。
布兰森说：“我几乎把每一种样式的衣服都穿过了，这使得我的照片在各大报刊从封底跃居到封面。”布兰森每次出现在推广活动中时几乎都是貌不惊人誓不休，他曾穿着新娘礼服为维珍新娘宣传，扮成哥萨克族人为维珍伏特加酒加劲，身着透明装挂着维珍手机和美女模特一起宣传维珍移动通信产品……
布兰森独特的个人业余爱好也成为换取巨额广告费用的绝佳途径。不管乘热气球、快艇还是其他什么交通工具，布兰森的每次冒险活动都会引起媒体和公众对维珍的高度关注。美国一位广告发行商在估算布兰森困尝试乘热气球做环球旅行结果失败而产生的广告宣传价值时说：“这是一个无法估算的数字。”
公共和慈善事业
维珍进行的最具传奇色彩的一次公共事业，恐怕要属在海湾战争时接返滞留在巴格达的英国人质了。1990年，海湾战争爆发，航空业的萧条使维珍四面楚歌，但维珍还是尽其所能地提供援助，比如为约旦的难民筹集救灾物资，并提供飞机运送。当得知有英国人质滞留在巴格达后，布兰森心急如焚，他通过与侯赛因国王的友谊和伊拉克方面斡旋，最终将部分妇女、儿童以及病人带回了祖国。
维珍集团在1994年和2000年两度参加了英国国家彩票的投标竞争，虽然维珍的第二次尝试仍以极具争议性的失败告终,但维珍竞争这个项目的初衷没有改变，那就是经营“人民彩票”,把更多的基金投入慈善事业。
除此之外，维珍还曾倡导政府性的保护环境运动，并通过“伴侣”安全套的投放市场来提醒大众的艾滋病防护意识，公司利润以一定比例投入布兰森的慈善基金。
维珍在中国
1999年，维珍航空公司获得了从伦敦飞往上海的航运权，布兰森如愿以偿地进入了中国市场。
1999年到2002年，维珍航空处于市场启动阶段，经历了3年的亏损期，从2003年起．维珍开始在中国赢利。现在，每周有4班印有“飞行女神”的飞机往返于上海和伦敦之间。随着中国经济的高速发展，这个市场也迅速膨胀，其中一个主要的乘客群就是留学生。维珍航空表示，希望明年能增加到每周五班，甚至在将来达到每天一班。2004年5月，维珍又开始了与中国民航信息网络公司的合作，有了这一平台，维珍航空在中国的销售网络更加顺畅。
和任何跨国公司一样，为了适应中国市场，维珍也不遗余力地进行中国化。在维珍的班机上，为乘客服务的不仅有金发碧眼的英国姑娘，还有个子高挑的中国女孩。“你不能想象，那些搭飞机去留学的孩子的英语非常棒，但是看到我们的英国空乘就一句话也说不出来。”维珍航空公司市场执行周益沐对记者说．“这也是我们招聘中国姑娘做空乘的原因。”
除了航空公司以外，维珍也尝试在中国发展其他事业。2003年4月，维珍亚洲电台与中国国际广播电台合作开通了专门对北京播出的音乐频率hit FM(FM88．7)，这是一个针对年轻人的双语音乐频道。维珍亚洲电台首席营运及财务总监马菲斯(Mark Fisher)称，此前他们做了 6个月的市场调查，发现中国青年对摇滚乐甚为着迷，渴望听外国音乐，因此决定推出音乐频道。他又说，频道将完全由听众主导，以他们希望的方式播放音乐。“我们注重与听众沟通，打算每个月找50名听众做调查，以找出适合的音乐类型。”维珍也因此一举成为首家进入中国传媒业的外资机构。
2003年6月，维珍还与第七界上海国际电影节合作举办了“维珍英国电影展”，作为电影节的一部重头戏，在上海、北京、广州，重庆等地层映了12部优秀的英国原创电影。这一方面促进了中英的文化交流，另一方面也让中国人更多地了解了维珍。