对国有企业非核心业务重组及一体化外包管理的思考

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[摘要]国有企业主辅分离、辅业改制是中央进一步推进国有企业改革的重大战略举措。很多国有企业在推进这项工作中都进行了有益的尝试，其中，非核心业务重组及一体化外包管理就是一种成功的模式。本文主要探讨非核心业务重组及一体化外包管理的思想及推进过程中遇到的难点问题，以期能对相关企业有所借鉴和帮助。

[关键词]企业；非核心业务；一体化外包管理；难点

[中图分类号]F272.9

[文献标识码]A

[文章编号]1005－6432(2011)19－0076－01

1　非核心业务及一体化外包管理的基本思想

(1)非核心业务。企业从产品生产到销售的整个过程中，是由众多的直接和间接的环节构成的，包括设计、生产、销售、运输物资供应、生活服务等。在这个过程中，有许多非关键性的支持、辅质的业务，其中许多占用着企业大量的人力、物力、财力和管理资源，本身却只创造相对较低的价值，这类业务称之为非核心业务。与之相对的关键性的、具有较高附加值、代表集团发展战略要求及核心能力的业务称之为核心业务。非核心业务和核心业务两者关系是相互促进的，同时又是动态的，在一定条件下存在着相互转化的可能性。

(2)非核心业务一体化外包管理。非核心业务外包管理是发达国家大企业普遍采用的有效运营方式。一体化外包管理模式是在经济全球化、知识化、信息化和高度市场化条件下对传统外包方式的发展。它是指在企业的生产、办公、生活等方面的某一非核心业务领域，企业将该领域的全部运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。一体化外包管理是企业非核心业务管理职能社会化的模式。一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对项目的全面管理为核心，向发包企业提供全方位的服务；发包方和承包商分享成本的节约，以形成“双赢”的利益分配。例如，上汽集团根据国际制造业发展的趋势和上海通用的成功经验，面对集团大量的非核心业务，创造性地运用这一模式，把推行以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组作为提升集团核心竞争力的战略措施。

(3)非核心业务一体化外包管理的主要观点。实施非核心业务一体化外包管理的主要观点有：一是每个企业都有自己清晰的核心业务，随着企业的发展，核心业务也会变化。二是集中力量抓核心业务是企业精益生产，有助于消除浪费，追求尽善尽美。三是非核心业务不是企业所长，牵扯企业精力，没有增值效应。四是把优势资源集中体现到具有核心竞争力的业务，把非核心业务交给更加专业的供应商。概括起来就是，在一个企业的产品从设计到销售出去的产业链和增值的过程中，有的环节是企业所长，增值空间大，属于企业的核心业务，企业应把优势资源集中到具有核心竞争力的业务上，而把非核心业务交给更加专业的供应商，对供应商而言，这个业务是它的核心业务，即每个企业都努力做好自己的核心业务，企业的效率和社会的效率才能最大化地体现出来。

2　推动非核心业务一体化外包管理的重要意义

首先，非核心业务一体化外包管理是大型企业精干主业，参与市场竞争的客观要求。企业产品的竞争，说到底是一个产品的设计、制造、销售和服务各环节增值过程的竞争，如果把每个环节比作一个供应链的一部分，那么市场竞争就是供应链之间的竞争。这种发展趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。因此，企业要不断提高自己的核心竞争能力，更加灵敏的、高效率的、低成本的满足市场需求，必须跟上这一发展趋势，不断改造和优化业务流程。

其次，非核心业务在一般企业主要包括销售物流、通用物资和办公用品采购、仓储、运输后勤等，非核心业务对核心业务而言属于支持性工作，没有不行，它对保证正常生产、业务运作是很重要的，然而，按传统模式由企业自己管理和完成这些业务普遍效率低下，同时耗费了各级管理人员大量的精力。这是因为有以下几方面原因：一是这些业务所需要的专业知识与核心业务所需要的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量。二是相对大多数业务而言，这些业务的规模从一个企业来讲都不足够大，企业加大投入搞好这些业务，显然不能得到足够的回报，做好这些业务通常是不经济的。三是搞好所有这些业务通常会产生过高的管理成本，企业管理层也往往没有足够的精力投入。四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，承包商往往小而散，管理工作仍由企业自己来做；如果不能做到一体化承包给较大的供应商，那么要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。五是由于企业传统方式的非核心业务的大量存在，造成了企业机构复杂、队伍臃肿、管理资源不能集中于核心业务、成本增加，明显地影响了企业的竞争能力。因此，对这类业务的重组和优化是提高企业核心竞争力的必然，企业以一体化外包管理的方式运营这类非核心业务不失为一个最佳的选择。

3　推进非核心业务一体化外包管理的难点和重点

非核心业务一体化外包管理的改革方向是一项革命性改革，也是国企改革在“两分”基础上的进一步深化和升华，符合深化国企改革的方向，但是它与企业的现状之间，企业的传统经营观念之间，企业现有的组织机构之间存在着一定的矛盾，从某种意义上讲有些矛盾还是比较深刻的。其重点和难点主要是：一是认识问题。传统的思维方式、管理方式不易改变，阻力大，对非核心业务一体化外包管理变革的必要性和迫切性在认识上存在差距，因此，统一认识可能是一个难点。为了精干核心业务，轻装上阵，企业一定要树立“合作共赢”和“分工”的观念。二是业务流程重组问题。企业的组织机构一般都是沿袭职能划分的模式设立的，实施一体化外包管理、剥离非核心业务后，老的框框要打破，新的管理体制要建立，供应链势必要重组，企业对此要有一个探索、适应的过程。这必然会存在一个较长的磨合期。三是富余人员问题。在推进非核心业务重组，充分利用社会化、专业化的分工优势，实施一体化外包管理后，企业原来根据职能划分的组织及其人员将被重组，有可能再次产生相对富余人员，这些人员的妥善安置将是一个难点。四是利益相关问题。改革必然会产生利益的冲突，非核心业务实施一体化外包管理，必然会引入外部投资者和战略合作伙伴，原来的一些供应商和企业职能部门、管理人员等，在工作方式、工作内容等方面都会发生变化，由此引发了利益的冲突和调整，可能会给变革的推进带来阻力。五是需要选择合格的一体化管理供应商。外包管理就是指这类业务要独立于企业核心业务自己经营，企业与外部外包管理供应商应是两个独立的法人实体。这个供应商可以完全是外部资本的企业，也可以是企业与外部供应商合资的企业。合格的外部管理供应商一定要有相当的规模，有一套非常先进的管理方式，提供一套完整的方案，能够提供最诚信、最优质、最及时、最有效率的服务，它可以降低供应成本。因此，选择一个好的供应商是实施这一改革的重点。