瘦身节流 危机下的生存之本

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面对非典挑战，作为企业家必须具有远见、魄力和勇气。集思广益固然重要，遇此非常时期更需要果断独行，快刀斩乱麻。面对逆境，采取以生存为先的战略，公司必须瘦身节流。以科技行业为例。支出可以分成固定成本支出（Capital expences, 简称CAPEX）运营成本支出（Operational Expences,简称OPEX）。我们试着从两方面着手，来看看如何节省成本。

化固定为运营成本

CAPEX一般是指资金、固定资产的投入。以一家IT产业来说，有关的计算机、仪器、桌子、椅子那些一次性支出的项目都属于CAPEX。面对危机的来临，最主要的是让公司能有充分的灵活性来节省开支。比如说以前有能力的时候，公司有现金都喜欢买自己的物业，作为自己的办公室，从心态来讲，好像是买比租更“值”。但是到了危机到了，需要现金周转的时候，往往是不能以应有的价钱出售，以往满怀希望的投资变成一项沉淀成本，如果不出售，银行的供款又成了一个沉重的负担。

租的好处就是在困难的时候，适当的减少租的面积，节省支出，把难于下降的固定成本变成可调控的运营成本。

可以调节的固定成本开资的方法毕竟有限，而且，转变固定成本的过程通常都不容易，甚至痛苦。有一点值得考虑的就是工序的外包，在美国几乎每一家企业多多少少都把自己的一个或多个工序外包。全美每年的商业运营外包产业(businessprocessing outsource, 简称BPO)市值超过7000亿美金。IBM、EDI等等都是IT BPO行业的巨头。国内的有神州数码等IT界的BPO公司。国内的公司什么都想自己做，当然了中华民族的伟大传统是客苦耐劳，自力更生，艰苦奋斗，有什么做不到？但是能做、做得到和做得好是两码事。一家全世界出名比萨店，把自己的外卖送餐部分外判给一家呼叫中心，呼叫中心和比萨店以分帐的形式合作。比萨店深深地知道，他们的核心竞争力和业务的核心是在制作美味的比萨和市场推广方面，并不再设立运营一个大型的呼叫中心上面。外包给一家专业的呼叫中心对于比萨店来说意味着能有更便宜、更有效、能够随时调节的成本，把固定的成本变成可变的成本。

假如遇上SARS、又假如比萨店经营一个100人的呼叫中心来应付每天的送餐服务。那，呼叫中心的支出对比萨店来说是一笔不能省的成本。有没有客户叫送餐对比萨店来说在运营呼叫中心的支出都是差不多。比萨店能经营自己的呼叫中心，但是因为不是一家专业的呼叫中心运营商，在运营中不能像专业的运营商一样有效的调节资源，因而灵活性大大的减少，导致在金钱和精力方面都是一项浪费（此次的外包，为比萨店节省至少30%的成本）。通过比萨店的例子，企业应从现在开始，在节省固定成本方面动脑筋。强干弱枝。

化整为零

运营成本OPEX，是指企业的管理支出、办公室支出、工资支出和广告支出等等日常开支。在节省日常开支方面，可以参考香港政府和香港电讯的经验，自90年代末，香港电讯市场的完全开放，以往香港电讯的垄断地位因此而丧失，自此香港电讯做出一系列的裁员和节省日常运营开支等应对方法，因为有工会和社会的压力，收效不大。但是自盈科拓展收购香港电讯后，香港电讯的利息支出十分庞大，再加上国际电讯泡沫的破灭，香港电讯不得不做出更大的裁员行动，但是社会和工会的压力的影响十分大。香港电讯和以前运营、维护等部门的员工经过商榷之后，作出了这样的决定。由香港电讯把3年内相应的工作外包给由原来员工所组的公司。解决了员工的生计问题，又帮香港电讯节流。香港电讯在近一年来终于摆脱负重债的困境，频频有所作为，差一点把以前的股东英国大东电报收购了。

另外一个例子是香港政府，解决的方法和香港电讯差不多，都是把各香港政府物业的管理外包。香港电讯和政府都是把不同的部门分拆，然后外判。但是如果公司的部门都是小部门，分无可分，建议和其它同行一起同舟共济，把各自一样的部门合并，再分工。就是利用机会，把公司内部资源从新分配，同心协力共渡难关。