通过文化整合构建青啤企业文化体系
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从“文化力”的角度审视青啤文化，澄清其基因与特质，透过其文化整合的进程把握真正的文化自觉精神，以此为核心构建一种富于融合力、创造力与竞合力的企业文化体系，这是青岛啤酒的启示。
企业兼并过程中的矛盾分殊
1993年以来，青啤陆续兼并了数十家企业，不同的企业文化在巨大撞击中相遇，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。进入青啤之始，被收购企业多受其旧有思维、价值观、管理模式的严重制约，在物质文化、制度文化、精神文化等各个层面都呈现出了较大的历史惰性，典型表现包括：其一，计划经济的陈旧观念与市场经济的开放意识之间的冲突。被收购企业“先工厂后市场”与青啤“先市场后工厂”的观念就针锋相对；其二，传统的计划经济管理模式与现代企业制度之间的冲突。许多被并购企业人浮于事，效能低下，这与青啤“精干、高效”的原则格格不入；其三，消极观望思想与青啤“锐意进取、奉献社会”理念之间的冲突。至于因为不同的文化背景、思维方式及行为习惯而产生的冲突更是不胜枚举。寻求解决之道，这成为青啤必须越过的一道坎。
在集团化道路上建立文化共同体
为解决冲突现象带来的摩擦和消耗，解放生产力，青啤必须对被收购企业进行文化整合，其基本经验是：坚定不移地贯彻青啤企业管理模式，大力进行理念与效能激发，使子公司在组织和观念上真正融入整体，建立母公司与子公司相容共生的发展模式。概括地说，青啤文化整合的过程，也就是固元、开新与共生的过程。
青啤历史文化底蕴深厚，蕴含独树一帜的文化。2003年百年华诞之际辟建的青岛啤酒博物馆浓缩百年而昭示未来。在国际化进程中，青啤不断完善和创新文化体系，着力培固优势企业文化，实施文化引领与文化控制，构建起新的有益于未来的文化高地。
为了在兼并过程中赢得未来，青啤采取了一系列行之有效的举措，其一，畅通文化对话渠道，实现文化认同。在母公司与子公司之间建立了良好的双向沟通机制，开设学习、培训、参观、研讨、竞赛与体验渠道，取得文化情感、经验与观念上的鲜活交流与有机融通；其二，创新思想工作模式，实行“有情”整合，真心赢得收购企业员工的信任和拥护；其三，贯注青啤管理模式，实施彻底并购。在并购过程中，抓住要害，将先进的管理模式、工艺技术、质量标准等迅速而有效地贯彻到被并购企业中，不打折扣，进行彻底改革而非局部改良。事实证明，诸多被并购企业得以起死回生，有赖于青啤文化的熔炼和升华。
文化整合也是一个兼容并蓄的过程，青啤倡导文化的包容性与共生性。各子公司在接受青啤文化而自新的同时，亦结合其自身实践进行了有益于整体发展的文化探索。“新鲜度管理”是青啤对行业营销理论的一大贡献，华南事业部在推广中赋予其新内涵，注入了“快”的概念，旨在围绕市场建立常新的快速反应体系。2003年，松江厂试行“扁平化”管理，公司总部予以借鉴，从而理顺了三级管理平台，开启“扁平化”进程。20年来，子公司所创造的多种理念和方略鲜亮地溶入了母体，成为青啤整体文化的新亮点。
就此，青啤构建起和谐的文化共同体，形成了巨大合力，这是确保青啤扩张成功的重要基础。
在国际化进程中创新青啤文化
21世纪，面对中国加入WTO以后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤公司审时度势，不断创新文化体系，善加吸纳外来文化并形成新的发展动力，朝向国际化愿景进行文化驱动，这是新世纪青岛啤酒文化建设的基本主题。
2003年，青啤与AB公司结成战略联盟，主动使自身处于被整合状态，培育适合国际竞争的规范文化体系。在对话中成长，合理借用外脑来完善自我，青啤聘请了安达信公司、香港马士达律师行、香港汇丰银行、美国思腾思特管理顾问公司提供咨询，与国际大公司的管理标准接轨。与此同时，青啤实现了由传统的人事管理向人力资源管理的转型。
在母公司将自身纳入国际间企业文化大碰撞、大整合之范畴的同时，又不断用新获取的文化力来对子公司进行国际化文化整合。在继承诚信、和谐这一文化传统的基础上，着力加强了开放、创新型文化的建设，提升价值链控制力，使各子公司适应了全新的国际化进程。
文化概念若不能转化为文化力就无法真正发挥其功用。按照国际化的要求，青啤公司对文化资产进行了历史性的甄别，在发挥既有文化之正能量的同时，对已经不适应企业发展的文化负资产进行了清理。当下，青啤公司急需建设国际化、市场型的文化，激活体内开放与创新的文化基因，走出历史陶醉，重燃创业激情。
从历史到未来，青岛啤酒的文化整合与文化自觉进程从未停止，缘此造就了生生不息的“文化新鲜度”，历久弥新，激情洋溢百年青啤正满怀激情地成就其国际化大公司的梦想。青啤的成功取决于诸多方面，其中以“文化整合”和“文化自觉”双轮驱动的“文化力”建设是重中之重，以文化力促进生产力，以系统力赢得竞争力。