管理者的进步之舞
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他们没有意识到适应变化是管理者的天职，也是他们生活的一部分。
在过去，管理者更多地将工人等同于机器，这听起来很残酷，但它确实是适合过去的情况的，它曾经有效地提高了生产效率
洛兹敦工厂位于美国俄亥俄州，是通用汽车厂的一部分，距被沙尘覆盖的老钢城扬斯敦几英里远。1966年该工厂开业，横跨1英里，是世界上最大的工厂之一。洛兹敦厂的员工工作非常呆板或者说“专业”，个人职责很像某种机械，员工在工作中根本不必动脑，有些人甚至可以在半睡半醒或喝醉酒或更严重的情况下继续从事他们的工作。
一直到20世纪70年代以前，许多工厂管理者都认为，这种将工人当机器的管理方法是最有效的管理方法之一。只要统计一下该厂每小时的产量，你就可以发现这一点。但如果抛开单纯的产量，扩大一下分析范围，比如产品改进的速度、顾客满意的程度、在员工医疗福利上的损失（酗酒的人多，医疗福利必随之增加）等等，就会发现情况并不像想象中那样美好。
为什么呢？因为这样一种工作机制容易使人们不自觉地陷入麻木状态，使他们只看到自己的工作，而注意不到整个系统的反馈，或者有意无意地忽视系统的反馈。
在集团化盛行的世界里，第一个认识到这个问题的人是脾气相当不好的物理学家爱德华兹・戴铭，他后来成为风行世界的产品质量运动的权威人士。爱德华兹・戴铭在大农场中心怀俄明州长大，经营农场这种职业要求经营者具有长远眼光，而且农场工作的特点是每件事都相互关联。在他作为一名工业统计学家的工作中，爱德华兹・戴铭发现，即使是最微小的变化，如果不加以注意并及时校正，最终也会导致整个机械系统的大故障。他找到的解决办法是跟踪机器性能的最微小变化，不但观察单台机器，而且将整个工厂机器进行关联，并据此不断进行调整。爱德华兹・戴铭后来将这套方法由机器扩展到人，再到整个企业的经营管理。他发现的这套包括发现、行动、反馈、综合的东西，后来被人们叫做“质量控制”，它帮助未受过任何技术训练、匆忙召集的同盟国劳动力在第二次世界大战中制造出较好的武器。但是在和平时期，当爱德华兹・戴铭与那些强大的集团企业分享他的思想时，他几乎在每一家董事会的会议室里都受到了讥笑，为此，爱德华兹・戴铭发誓到别处寻找愿意接受他的思想的人。他在日本发现了这样的人。
当时的日本急于重建它们支离破碎的经济。爱德华兹・戴铭的思想成为很多日本公司的强大力量，如丰田汽车、三菱公司和松下电子这些当时的无名小卒。爱德华兹・戴铭的思想帮助他们把曾经令人讥笑的词语“日本制造”变成了质量与效率的同义词。他教会日本企业的管理者，不仅要留意机器的反馈，而且要注意倾听操作机器的工人的声音，不仅要倾听工人的声音还要想办法让他们主动校正自己的行为，即在工人中建立一套自反馈系统。爱德华兹・戴铭没有止步于此，他还教会他的日本客人如何听取顾客的意见，通过这些顾客，将他们的声音传播到整个经济社会，同时，又将经济社会的声音通过顾客最终反馈回工厂。他告诉日本人，不要满足于眼前的最佳，而应该让改进持续，日本人把这个概念叫做kaizen，意思就是“持续发展”。现在日本能够拥有一些世界上最优秀的公司，在很大程度上要归功于爱德华兹・戴铭的帮助。
日本的成功教育了西方，西方社会开始正视爱德华兹・戴铭并接受他的思想。但他们不是像日本人一样全盘照搬，而是在接受其思想的同时进行改造。在这个过程中，他们发明了“全面质量管理”和“授权”这样一些东西。这些改进经常为他们的工作带来重大进步，但是需要管理人员同步提高实施能力。当一些管理人员意识到他们不能简单地应用和实施这些改进的时候，总是一厢情愿地中断这种改进，以为不实施这种改进也没有什么。他们没有意识到适应变化是管理者的天职，也是他们生活的一部分。20世纪80年代，在很多管理人员放弃爱德华兹・戴铭的思想寻找下一个时尚的同时，有些人继续将爱德华兹・戴铭的思想实践到现在。他们得到的回报是经受住了一系列广泛影响工商界的激烈变化，如难以预见的激烈竞争、快速变化的技术以及劳动力市场的新变化和新需求等等。他们因为坚持爱德华兹・戴铭的思想而受益匪浅。马克・斯明克就是这样的一位管理人员。
随着人们自我意识的觉醒，管理者应该随着时代进步，在工作中更加注重人性，发挥人性的力量
到1997年夏天，马克・斯明克已经在总部位于托莱多的Dana公司工作了20年，这家公司一年有近70亿美元的销售额，尽管如此，按汽车工业的标准而言仍然是一家小公司。Dana公司为3家大汽车制造商生产大型部件，包括车轴、制动装置以及焊工的装置等。
1993年，Dana公司授予马克・斯明克一个特别的职位：在加利福尼亚的斯托克顿建立并运行一家工厂，专门为丰田汽车公司生产底盘。丰田汽车公司把未装配的钢铁部件――每个底盘130多个不同的部件，如，曲柄、转角、阀帽等，从日本运到位于斯托克顿的Dana公司工厂。Dana公司再把这些配件组装起来，然后，由卡车运输队配送到100公里外的丰田汽车公司在美国的工厂。当丰田汽车公司汽车生产计划改变时，通过实时计算机网络，配套厂家的生产计划也将同时进行调整。
Dana公司同意从1997年开始每年向丰田汽车公司提供一次降价：不是通货紧缩式的降价，而是真正的硬通货式降价，以上承诺使Dana公司的底盘厂别无选择，为了保持原有的甚至更好的利润水平，他们只有坚持不懈地在有效利用资源上做文章，努力降低生产成本。
现在，Dana公司既不能通过减少付给工人的工资来抵消降价造成的影响，也不能通过采用便宜的原材料来负担降价的费用，因为丰田汽车公司提供了所有的原料。Dana公司惟一的办法就是努力改进组装程序，不停地改进，以期望在这个过程中降低成本，实现对丰田公司的承诺。
马克・斯明克开始选择的办法是寻找没有经验的电焊工，他的理由是不熟练的新手往往更有愿望去探索新的焊接方法。他坚持要求工人学会工厂的每一道工序，这样他们将会更加自觉地适应整体。他不希望有人长久地从事同一项工作。以此增加工厂的活力，并保持工人适当的紧迫感，给他们适当的压力。现在他的工人每天上班前都要想一想，今天的活该怎么干。这是马克・斯明克所希望看到的，他指望更多地利用工人们的自觉性和他们的聪明才智。
马克・斯明克建了一个工厂图书馆，不仅藏有研究资料，而且有畅销录音带，供人们下班后换换脑子。他努力在工人中培养一种追求上进的意识。他还会组织工人小组的定期聚会，鼓励工人对工作中的一些问题提出质疑，甚至连个别焊接的先后顺序这样的问题，都不会被与会工人忽略。
马克・斯明克还要求每个员工每月提交两份有关提高生产率的书面建议。一个叫马特・约翰逊的维修学徒工曾经一次就提出了180个建议，他说：“在不同岗位工作过之后，我就可以把问题看透彻。” 随着时间的推移，越来越多的工人倾向于主动提出他们的建议和意见。
在如饥似渴收集建议的同时，每个重大目标或阶段性目标实现以后，他都要庆祝一番，牛排午餐、家庭式户外烤肉餐社交聚会、免费供应一天的汽水等，每当这个时候，他都会亲自向提出建议的工人表达他的感激之情。这些措施使工人们相信，即使是他们提出的很小的建议对工厂的进步也是至关重要的，这极大地鼓舞了他们的信心。
在1997年初，Dana公司终于将给丰田公司的供货价下降了0．84％。虽然这个数字尚未达到丰田公司的目标，但是对马克・斯明克来说，却具有着重要的象征意义。他迈出了很有意义的一步。
信息化时代，管理者要更加懂得和重视利用最新的科学技术，利用科学技术的进步来节省成本，提高效率
爱达荷州企业家加里・希耐德在少年时代就经常接触机械装置及农活。中学毕业以后，他一直跟父亲参加铁路建设。干了一段时间后，他意识到绝不能把一生都花费在干这件事上。于是，他进入亚利桑那大学学习农学和运筹学。运筹学是关于大型机构借助高技术工具更加有效地利用资源的一门学科。这两门学科结合在一起就会成为他赚钱的工具。
在那个时候，一些大型农业综合公司使用大型计算机改进种植计划，但是家庭式农场就不能与之相比了。在学习了一门关于企业家的课程后，加里・希耐德自己尝试着制定了一个软件工具的商业计划，农场主可以利用这种软件工具分析农作物价格和生产成本，同时通过这种软件工具管理农业生产。但那时是1986年，个人计算机刚刚问世，功能和易用性方面的问题使它难以成为农场主管理农业生产的有力工具。面对这种情况，加里・希耐德也只有徒呼奈何。
后来，加里・希耐德拿着政府奖学金来到号称“创新思想”大本营的麻省理工学院继续他的研究生学习。通过在麻省理工学院的学习，加里・希耐德对他的农用软件工具的设计、使用和商业化有了全新的认识。学业结束后，他再次起劲地干起了那个项目。他在爱达荷州这个农业州创办了一个叫AgDeclslons Research的公司。
新公司成立后，在一个叫布莱克・施温德曼的单身程序设计员的帮助下，加里・希耐德在一年内就拥有了自己的产品。他把开发出来的软件程序复制成CD－ROM光盘，还印制了文字材料，然后把全部东西用收缩性薄膜包装在一起，出售给一些名不见经传的小公司。
终于，农用设备经销商开始购买他的这个软件程序，以便帮助客户制定种植计划。现在，加里・希耐德的公司发展得很快，经过整整1O年以后，一辆破车经过改造，终于开上了高速公路。这是与整个社会信息化的趋势相一致的。这并不是说以前加里・希耐德不太聪明，现在他忽然变得聪明了，而是外部环境的变化和他的坚持不懈成全了他。
看看我们眼前，随着技术的进步，更多令人惊奇的事情正在发生，这要求管理者也随着进步。否则，总有一天，他们会不知身处何方，他们将不但失去对自己正在从事的事业的操纵，同时也将失去对自己命运的操纵，这并非危言耸听。