基于柔性的人力资源管理对组织绩效的作用研究
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摘 要：为响应内外部环境变化所造成的冲击，企业在组织架构及人力运用上都要保持适度的柔性以达到组织目的。作为生产力要素中的首要要素——人力资源成为企业柔性能力的关键，提高人力资源柔性水平成为组织提升竞争优势的重要方法。并且，随着战略人力资源管理理论的不断发展，“柔性”取代“匹配性”成为战略人力资源管理框架的核心概念，将柔性引入战略人力资源管理框架，成为战略人力资源管理理论和实证研究的新趋势，因而研究人力资源柔性及其作用具有较大的理论和社会价值。
关键词：柔性 人力资源 架构
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）03（c）-0168-02
随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，我们己进入一个被称之为“超竞争”的时代：竞争对手之间的战略互动明显加快，动态竞争代替了静态竞争，战略制定者面临一个多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境，并且由于技术革新的加快，消费者需求日趋多样化且变化频繁，企业特有的知识、技术的隐藏作用范围缩小，期限也越来越短，企业的竞争优势很难得以持续。为响应内外部环境变化所造成的冲击，企业在组织架构及人力运用上都要保持适度的柔性以达到组织目的，而作为生产力要素中的首要要素—人力资源成为企业柔性能力的关键，基于柔性的人力资源的竞争优势作用日趋显现，提高人力资源柔性水平成为组织提升竞争优势的重要管理方法。在这种情况下，研究人力资源柔性成为我们对现实和理论关注的一个突破口。
新技术、全球化、产品生命周期的不断缩短和超竞争等发展趋势对所有企业产生了很高的不确定性和多变性。这种变化要求组织具有一种快速反应和适应的能力和办法。传统的竞争优势面临着挑战，使得这些企业不得不去实施新的竞争优势。管理者们和从业人员已经宣称，柔性是组织卓越性的新标志，面对激烈的低成本竞争和大批的高质量供应商，公司正逐渐专注柔性，把它作为获取竞争优势的新形式（UPton，1995）。古典管理和现代管理时代的代表性企业，例如IBM、通用汽车和三菱等在面对运用新设计的柔性竞争对手时，困难层出不穷。这些新对手是沃尔玛、康柏、微软和ABB。像施乐、通用电气、摩托罗拉和飞利浦等在20世纪70年代和80年代早期的“最佳管理”型公司，已经部分成功地转变了传统的组织设计。这些例子似乎表明了，古典管理时代和现代管理时代的企业与管理理论将让位于反映后现代管理特征的企业—柔性企业，而且管理的目标也逐渐从关注效率和质量向柔性转变。
长期以来，美国许多汽车厂商专注于实现低成本，从而掉入了效率陷阱，在它们的大批量生产系统中，高质量就要求对低于标准的部件进行更多检查和再加工。然而，丰田公司在效率和质量方面的结合对欧美汽车厂商产生了毁灭性影响。当美国汽车厂商现在正忙于弥补效率和质量的缺陷时，日本汽车厂商却正在设置和柔性相联系的新的竞争障碍—激动人心的机械性能、极其灵敏的操作、新的设计美学以及瞄准代表不同生活方式的专门市场而进行的产品开发（Hamel&Prahalad，1994）。安索夫（1978）认为，环境变化程度正在加剧，这催生了战略意外，使这种以由外到内、由市场到产品的发展方式进行的战略预期和战略计划不再有用。根据安索夫的观点，由于不确定性限制了组织在采取行动之前制定计划或做出决策的能力，所以必须重新检验战略的计划性。也正因为有了这种影响，组织必须发展柔性。环境的不确定性越强，组织就更需要柔性作为计划的补充（Eppink，1978；Thompson，1967）。因此安索夫（1978）断言，在这种形势下，传统行动战略的使用将会逐渐被具有柔性结构的战略所代替。
1 人力资源柔性对组织绩效的作用机理
虽然以上从不同角度分析了人力资源柔性对组织绩效的积极作用，并为一些研究者的研究结论增添了新的佐证，但人力资源柔性对组织绩效的作用机制还是一个“黑箱”。根据战略人力资源管理理论，为了适应不断变化的内外部环境，企业必须不断加强与组织战略和各部门之间的匹配，从人力资源柔性角度就是不断增强人力资源和系统的动态匹配能力。为了在动态环境下保持竞争优势，应构建包括评估能力、配置能力和学习能力三个部分在内的动态能力。[9]人力资源柔性正是通过识别能力、匹配能力和学习创新能力这三个方面的能力的综合作用来影响组织绩效的，结合Snen（2002）核心能力与人力资源关系模型，构建人力资源柔性对组织绩效的作用模型如下。从图1中可以看出人力资源柔性对组织绩效的作用机理。从整个作用链的角度看，识别能力的是人力资源柔性对组织绩效作用的首要环节。通过前面对动态匹配的探讨，并借鉴SWOT分析的思路，本文认为识别能力体现在四个方面：识别人力资源的优势、弱点、机会和威胁，并且关注它们之间的相互关联，即发现现有人力资源的优势、劣势、机会和威胁，并找到解决的办法。人力资源优势的分析中不仅需要考虑现在己经体现出来的资源，同时需要考虑潜在的资源；弱点的分析不仅需要分析明显的弱点，而且需要从开放心态的角度去分析一些不自觉的弱点，克服由于思维惯性和路径依赖而形成的战略盲点；机会分析，不仅需要分析在现有外部环境下的公共机会，更要结合自己的实际情况，分析适合自己的独特机会；威胁的分析，不仅要分析己经摆在面前的直接的威胁，还要从长远角度分析潜在的威胁。
首先，人力资源柔性的识别能力帮助企业发现人力资源系统的内外部环境和人力资源现状，正确评估人力资源系统面临的优势和劣势，从而一方面为企业战略提供决策依据；另一方面按照企业的经营战略制定合适的人力资源管理政策和措施。通常在一个快速变化的过程，企业在某个时间点和特定环境所做出的正确的战略选择，并不意味着一直是正确的，因为企业战略的实施要靠企业内部的人力资源来实行，当企业不具备内部实施能力时，盲目执行企业经营战略很有可能会导致失败。而事实上，在一个复杂的环境中，人力资源系统初期的识别并不一是正确的，而且在市场的动态变化过程，也需要人力资源系统及时调整自己的判断来适应市场变化。因此，越是在动态复杂的环境中对识别能力的要求也越高，惟有持续正确的判断才能有效地配置和整合人力资源。
人力资源柔性识别作用的结果是发现人力资源配置的状况和能力缺乏与否。一般说来，随着组织内外部环境的不断变化，组织内部的人力资源要也随之调整，也就是说，人力资源的配置状况和组织的要求是一个长期的非均衡状态，需要不断的调整来达到动态协调。这种调整是人力资源柔性匹配能力作用的结果，包含有两个层面：一个是组织层面对整个人力资源的配置，包括数量、结构的调配等，以达到组织战略的目的；另一个是人力资源个体层面的匹配，是人力资源个体根据组织和部门战略以及对内外部环境的识别做出的主动适应，包括行为的调整和知识能力的运用等，以达到个体与组织、战略等周围环境的动态匹配。如组织已将人力资源管理上升到战略层面，但是有些人力资源管理者的角色却更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务，整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作，这将极大地阻碍组织战略的实施和完成。
总之，灵活的匹配能力能够使企业适应更多的机会，也有助于企业把握成长的机会。同时企业可以通过快速配置人力资源，来占据有利的市场位置，从而对后来者构成进入障碍。在一个快速变化的市场中，很多情况下机会可能只有一次，尤其是在具有市场正反馈效应的行业（比如某些服务行业中，随着市场先入者的发展，它能够获得更多的资源、客户，而它的成本在不断降低，这就客观上构成对后来者的天然障碍，这个过程具有正反馈的特征），有效、快速的匹配能力就显得更加重要。可以说，良好的匹配能力对企业效果构成正向影响。良好的匹配能力使得企业能够以更低的成本，获得和协调人力资源，并建立具有竞争力的人力资源组合，使得企业可以获得更多的业务机会和市场份额；良好的匹配能力还能使企业在自身资源不完全具备的情况下进入市场，而占据市场先机，如进行人力资本、客户资本和组织资本的有效匹配和整合，从而使得企业的成本进一步降低、业务进一步扩大，最终推动盈利性的提高。
2 人力资源柔性与组织绩效
2.1 人力资本柔性与组织绩效
人力资本柔性是以企业长期的人力资本投资为基础，通过组织内外知识的获得和长时间的工作学习过程而获得的。如人力资本中技能的形成是通过在“做中学”或在“用中学”中获得，因此，对于个人或者企业来说都是独一无二的，也就具有了路径依赖性，难以被模仿。换句话讲，每个人力资源的知识、技能都是个人用独特方法获取的。这种学习的路径是依靠个人多年的不同经验而形成的，很难为他人所获取。与个人的知识和经验相比较，团队的知识技能等的形成就显得更加复杂和难以替代，因为它的获得是不同成员的知识、经验和行为综合和协调的结果，在一定环境下，组织的知识和技能有可能不断创造出新的知识和技能，不仅用于当前，而且有可能对企业的未来发展有作用，所以更加具有价值。企业的人力资本柔性的形成是多年积累和应用的结果，对于各个企业来说就具有经验性、情景依赖性等特性，因此其他企业难以复制。
同样，人力资本中的行为变量首先产生于个人的经验，是个人在企业中长时间实践的结果，它对于个人同样具有路径依赖性。行为的多样性和易变性即行为柔性指的是个体具有的很宽泛的行为脚本，因此，从这个意义来说，它通过权变特性来创造价值，即面对不同的外部情形（外部环境变化）展示不同的行为，因此更有利于组织绩效的提升。而对于组织来讲，组织通过开发广泛的有利于组织的个人行为，并且将其整合为组织行为，使其面对不同情形时具有柔性。由于组织行为是个人行为相互作用的结果，因此具有特殊性和路径依赖性，使其更加复杂而难以模仿。并且不同的企业文化、价值观、经验等都对组织行为有着广泛影响，因此，每个企业的组织行为是独一无二的。总之，在面对外部环境激烈变化时，人力资本柔性能使企业迅速调整知识技能储备，改变行为模式以应对市场变化，可以说，企业的人力资本柔性对企业具有价值性、稀缺性等特性，能给企业产生持续竞争优势，这种优势不仅体现在提高组织的市场占有率等财务指标上，而且还表现在员工的积极心态和较低的离职率上，因为相关研究表明，投入型的员工关系会产生较高的组织公民行为，员工在核心业务上会取得更好的业绩。
2.2 人力资源系统柔性与组织绩效
人力资源系统柔性是指，人力资源系统根据不同的内外部环境变化进行调整和重置的速度以及在不同情景下得到应用的程度。一般来说，人力资源系统是一种协调机制：招聘和选拔处理着获取和按照企业要求配置人力资源技能和行为的问题；培训则保持和更新员工的技能和行为；薪酬、激励、绩效评价等可以最优化利用这些资源。人力资源系统就是对人力资源管理中的各种实践进行综合运用和协调，多样化的人力资源管理实践通过不同的组合可以形成不同的人力资源系统。当企业的人力资源系统具有柔性时，在面对不同的外部环境变化，人力资源系统会根据不同的情形产生不同的人力资源实践组合，因此对于企业来说具有特殊性。它的产生是在不同企业的独特的过程中形成的，并且根据不同企业的具体要求而产生，因此很难为其他企业所模仿和替代。而人力资源系统会根据企业的发展需要开发广泛的人力资源技能和行为，对企业来说具有独特的价值。
2.3 人力资源柔性与组织绩效的调节因素
环境的多变性和不确定性是组织理论与战略管理理论的核心概念。组织是环境中的组织，它不断与周围环境发生持续的相互作用，并且组织必须适应外部环境变化以达到最优效果。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，在管理活动中不存普遍适用的管理原则和方法，因而企业要根据具体环境选择合适的管理方法和策略，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
Duncan（1992）将企业的外部环境首次定义为组织在决策过程中必须考虑的，在组织边界之外的物质及社会因素。外部环境是针对组织而言的，它包括企业外所有的因素和事件。Hambrick（2001）认为，环境不是单一的整体，而是由几个部分组成的，且每一部分可以显著地影响政策的制定和组织行为。有些学者认为，组织环境的维度是很多的，包含着动态性、复杂程度等维度。而环境动态性和复杂性是学者们最为关注的环境特性，现有的大量文献研究中都涉及到了环境动态性和复杂性，并认为变化、无固定模式与难以预测性是环境稳定与非稳定的最好的测度。所有这些特性反映了环境变化的基本方面，可以说，
环境变化的速度与环境变化的难以预测性就构成了环境变化的两个维度。因此可以用环境变化的速度与环境变化的难以预测性来反映环境变化的两个构面，环境变化的速度可以用环境的动态性来表示，环境变化的难以预测性可以用环境的复杂性来表示。
环境动态性（不稳定性）是指决策单元的内外部环境不断持续变化的程度。组织需要变化是因为环境变化因素的要求。在某种程度上，这些因素变化得越快，组织也需要快速适应，因此对一般柔性的需求或对人力资源柔性的需求，在动态环境或不稳定环境中也越大。也就是说，在高动态环境下，人力资源柔性越高对组织绩效的作用越强。
参考文献
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[2]陈卓勇.基于动态匹配的组织特征、能力结构与绩效表现研究[D].杭州：浙江大学，2006.
[3]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理，2005（4）：68-78.