销售“擒王”

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见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：“他不见我”、“我不知道谁主事”、“测试部的人说他们说了算，可以完全做主”、“采购部的人说我只能和他合作，越过他们找领导后果自负”、“都没意见，可是都不做决定”、“他所有的电话都通过秘书审查”等。

类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。

大项目销售中，一定要见到EB吗？

EB（Economic Buyer）就是经济购买影响者。他是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了算。

还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。

为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：

无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。

和EB见面，其实是一种“组织约定”，因为只有他能代表公司与你淡。能争取到见面，就表明你的项目已经得到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种“紧张感”，其他的角色就不得不把项目向前推进了。

你解决谁的问题，你就值多少钱，解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万；解决老板的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。

和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。

重要的是你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等。这倒不是EB不对你说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在EB眼里也许就是毛毛雨。

EB是“成功标准”的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。

总而言之，EB你是非见不可！

销售中，谁是EB？

这是一个貌似简单的问题，但也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：谁官大，谁就说了算；准直接管这事，准就说了算。

可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。

举个例子，一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长，因为王处长的职责与信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头，党委书记是他升迁最重要的决策者。

以上案例，谁是EB？

很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB（使用购买影响者），他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人要问了，难道CEO说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正EB的权力拿回来才能说了算。

党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权力也不小。但也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach（教练）。

王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他也不过是个UB而已。

现在就只剩下一个嫌疑人了，孙副总裁！

怎样判断他是EB的？有两个理由：一是Coach告知的，二是预算攥在他手里。

在判断EB的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是“谁”的预算，还有“谁”来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个“层级”上存在，而不是在“公司”这个笼统的概念上存在，所以，如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB就会变得比较清晰了。

谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以，如果客户很明确的告诉你，这笔钱某处长说了算，或者某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB就非常清楚了。

因此，Coach与预算是判断谁是EB的两个关键标志如何见到EB？

EB不是你想见就能见的，其基本规律大致是：大企业EB比小企业EB难见、国有企业EB比民营企业EB难见、北方企业的EB比南方企业的EB难见。

可是没办法，难见也得见，但关键是怎么见。统计征明，不同的方法见到EB的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%，公司外部人员介绍（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地点（比如EB在外开会）堵到EB的概率不超过44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB，这样的概率超过68%。

但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出了问题，将会直接影响到他的职业前途。

要想让内部客户推荐你见EB，你就得站在他的角度去想问题。

如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去。所谓无利不起早，如果他认为你见到EB对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事，这就是一种利益了。

当然，如果他需要你帮他争取资源，他同样也会愿意带你去。比如，你去给EB谈，这样的项目需要成立项目组、配备办公室、调某个专业人才进入项目组等。这些事在内部也许客户申请了多次都未果，这时，他需要销售人员去帮他说一说。

或者，他需要EB帮他承担风险，他愿意带你去。你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是EB的。但是他自己说某件事有多大风险，EB往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让EB信任。而且提前把风险说清楚，他自己就容易逃脱责任。

如果项目涉及单位太多，需要EB协调，他也会愿意带你去。内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的EB协调，这事就顺理成章了。

如果涉及到战略问题，他愿意带你去。我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问公司战略问题，于是我又见到了大老板。

如果销售把自己的EB搬来，他也会愿意带你去。咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的EB很容易勾引出他的EB。这里的关键是，你要把你的EB包装好。

说了这么多，关键的一点是，你必须让当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外来的和尚念的经，领导爱听。只要做到这一点，见到EB并不是一件很难的事，当然这需要你的专业和经验。

见EB前怎样准备？

对很多销售来说，见EB最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招：在敲EB的门之前，你想象一下他们上厕所的样子，这样，你就不紧张了，官大也是平常人，吃喝拉撒睡，与我们没什么区别。

然而，说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到EB，你也别把自己当孙子，他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装B，就是平等交流而已，心放平和。

其次，要准备礼物。见EB当然不能空着手去，但是一般的礼物EB又看不上眼，带什么好呢？有个既上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。

所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同—个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。

同行业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物EB一般都会喜欢。

当然，你还得充分了解客户公司的基础信息。见了EB，你总不能张口就问别人家里几亩地、几头牛吧。如果你这样问，对方一眼就看出你没有任何准备，既然你自己都不认真准备，别人凭什么理你？

最后，你要适当的研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作。可能有人要问，我见的又不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。见到EB怎么办？

经过千难万险，终于见到真神了。现在要面临的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。

首先，不要谈技术。EB是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看《甄嬛传》一样，还要求它看懂那些错综复杂的人际关系。EB会跟你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。

其次，不要去调查基本信息。比如你公司有多少人、生产什么东西，这样的问题，你应该早在见EB前就做了充分的了解。

最后，不要没完没了的盘问。你不是警察，EB也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那并不是盘问。两者之间是有区别的：前者是一种交流，后者是一种审讯。

接下来，我们再说一下要谈什么，我认识一家著名企业的大老板，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键对话如下：

老板：多少钱？

销售：原价41万元/台，你们是大企业，预计使用五台，我们最低降到36万元/台。

老板：能使用几年？

销售：三年没有问题。

老板突然不说话了，开始了长时间的沉默，而销售则在煎熬中等待老板的回复。大约一分钟后，老板断然的摇了摇头：不买。

销售赶忙说：老板，给个理由吧。

老板说：要理由，是吗？我告诉你，现在这道工序是两个人做，两班倒，一共四个人。每人每月平均工资是1000元，加上保险是1500元，四个人就是6000元，三年总共是21.6万元，我花21万就能干的事，为什么要花36万元去做呢？你先给个理由。

看明白了吗？EB们最关心的是收益。当然最好是收益数字化。你想想，大部分情况下，企业买东西的目的就是要赚回更多的钱。这次投入是否合适，才是高层要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。

当然，除了谈钱，你还可以准备多一点内容与EB交流。

谈未来：EB是干什么的？就是一天到晚画大饼给员工的，他们最喜欢谈的就是未来的愿景，你要给EB谈清楚，你的东西对他的愿景有些什么帮助。

谈差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义的，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，可以考虑其他方面，比如人员、经验、技术优势（不是技术本身）、机构、服务层次、培训模式等。

目标承诺：这是告别时要说的事了，临走之前，一定要和EB确认好下一步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。

如果可能，在公司外面见EB远比在他们公司强。离开了主场EB往往会表现得相对平和，没有了在自己家里那种气势汹汹的样子。

和高层谈完之后，很多销售喜欢发个短信，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你想要更专业一点，你需要给EB写封信，当然可以用E-mail的形式，而这封信里面应该要包含几方面的内容：客户通过这次购买要实现的目标；当前客户是什么情况，他们需要什么样的能力才能实现这些目标；实现了之后可以给他们带来什么样的价值，以及下一步的行动计划等。

我们谈到的这些步骤虽然看起来有些复杂，但对项目成败却生死攸关。一次半小时的交流，可能要让你准备一天甚至几天，某些大项目，在见EB之前穿什么衣服，整个团队甚至都要讨论几个小时。啰嗦是啰嗦了一点，但是不要嫌麻烦，除非你有红霞满天飞的本事。