浅谈呼叫中心目标管理的能力提升

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目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。在实际工作当中，很多员工都有这样的困惑，自己已经很努力地工作了，却难以达到理想的目标值，他们迫切希望管理者能够提供有效的措施来帮助他们解决这个问题。为了能够解决员工这一方面的诉求，帮助他们完成目标，作为管理者，我们应该根据绩效考核办法，结合员工的实际情况，给员工做相应的目标指导，实现有效的目标管理。

一、问题发现

以呼叫中心某月通话均长为例，1-25日累计通话均长为78.18秒，为达到全月78秒的绩效考核，经测算本月剩余时间（26-31日）的通话均长需要达到77.25秒。根据测算值，各包干班组、各小班组分别制定了为期一周的目标值。

从表1数据可以看出6大班组中仅有1个包干班组达到目标值，占比为16.7%，18个小班组中仅有4个小班组达到目标值，占比为22.2%，目标完成程度仅在20%左右，目标管理效果欠佳，借此我们深入剖析目标管理工作中存在的问题。

二、分析问题

1、调研问卷

在工作中，我们通常具备了目标管理的意识，但是在目标执行后往往会出现结果与目标偏差较大的情况。为了更深入地了解目标在执行过程中存在的问题，我们从员工对目标的认可度、参与率、执行度等方面展开调研，调查问卷共计60份，按各室20份发放，回收56份，问卷有效性93.33%，表2为调研问卷的内容及结果分析。

（1）目标制定缺少员工参与

根据调研问题1可以看出员工认为设定目标对工作是有帮助的，即员工对目标管理的有效性是认同的。

根据调研问题2和问题3可以看出，89.29%的员工有自己的工作目标，其中仅有67.86%的人参与制定自己的目标，以上结果说明部分员工虽然有工作目标，但是他们的目标是我们管理者根据绩效考核标准“强加”的，目标的制定缺少与员工的沟通，没有充分考虑员工的实际情况，没有得到员工的认可，从而影响了员工的积极性，阻碍了其能力的发挥，导致目标管理有效性的缺失。

（2）目标分解不到位

为保证中心目标的顺利完成，我们通常将中心目标按照组织架构分解成大室目标-班组目标-个人目标，但通过调研问题4和5可以看出，82.14%的员工了解班组目标，仅有53.57%的员工了解个人目标，了解班组目标的程度远大于个人目标。这充分说明我们在目标管理工作中做得不够细致，目标分解不到位，缺少针对员工的个性化指导。

在目标制定过程中，大部分的管理人员只交代任务而不告诉方法，导致一线员工不知如何去做，目标管理的效果自然会不尽人意。

（3）缺乏闭环管理

通过调研问题6、7、8可以看出，96.43%的员工愿意为自己的目标去努力，92.86%的员工为目标做出过实际行动，这充分说明员工对于目标管理工作是认可的且愿意为之付出努力，但是仅有53.57%的员工对自己的目标完成情况进行过分析总结。这说明对员工而言，目标管理工作仅仅局限于对目标的制定、分解、努力实现目标的过程，而对目标的完成情况缺乏经验总结分析，直接进入下一个工作目标制定的环节。最终使目标管理工作流于形式，达不到目标管理的效果。

2、员工访谈

从图1可以看出目标执行情况，26-29日的累计通话均长未得到任何改善，甚至更加偏离目标值。有鉴于此，我们进行了部分班组的员工访谈，通过沟通了解发现通话均长的目标制定临近月底，大部分员工为了保证自己的超量奖金更加注重满意度指标，从而忽视了通话均长的目标值。

由此可见，中心制定通话均长目标值是保证全月达到78秒的绩效考核标准，而员工也会根据自己的考核标准将工作重点转移到超量奖金上，这就产生了员工诉求与组织需求的偏差，导致目标管理出现问题。

3、数据分析

从表3数据可以看出，本组共计9人，仅有2人完成目标，目标完成人

数占比仅为22.2%。通过数据分析发现，本组的目标设定按照1-25日的累计通话均长分层制定，此目标值没有进行可行性评估，且没有考虑员工个性化的需求，比如高于95秒的两名员工祖**和刘**的目标值均制定为90秒，目标值与累计均长的差值均在5秒以上，远高于其他员工的差值，过高的目标使员工失去动力，最终事与愿违，这就违背了SMART原则中的A原则（可实现性原则）。

因此，目标设定得过高或者过低都是毫无意义的。我们可以制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标，与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，帮助员工形成动力。

三、解决问题

针对以上分析，发现目标管理工作中存在的问题，我们重新梳理目标管理工作的具体流程（如图2）。

1、目标制定与分解阶段――遵循原则

无论管理者设定的目标是长期、中期还是短期的，关键是所设定的目标必须符合实际、切实可行、能有效地带动组织发展，这就要求目标的制定必须遵循“SMART”原则。合理的目标制定可以促进员工绩效的完成，但是“强加”的目标往往差强人意，甚至与我们的期望相背离。因此，目标的制定需要员工参与，拟定的目标要在组织和个人之间达成一致。

为了有效地吸纳员工参与目标的制定过程，12月份我们实行签订 “目标责任书”制度。根据本月指标的完成情况下达了一次解决率的组织目标，室长根据组织目标以及各室的具体情况制定大室目标，包干热线管理员根据大室目标制定大班组目标，再根据大班组目标带领班长制定小班组目标，最终形成“目标责任书”，由班长带领全体组员共同完成“目标责任书”的签订（如图3）。这就自上而下地把组织目标层层展开，最终落实到每个员工，形成一个完整的目标连锁体系（S-明确性原则）。

“目标责任书”的签订仅仅将组织目标分解到小班组，然而员工的诉求是组织目标实现的同时完成个人目标，这就要求班长具备小班组目标的再分解能力。为进一步指导班长做好小班组目标分解，包干热线管理员制作了个人目标分解模板，将个人月目标分解成周目标，再由周目标分解成日目标，保证单天个人目标的清晰明确。目标责任书的签订可以有效解决因员工缺乏参与和目标分解不到位而导致无法完成目标的情况（M＼T-可量化、时限性原则）。

在目标的执行过程中，常会出现日目标无法达成，这就需要班长实时关注指标动态，检查日目标的完成进度，利用单天目标值测算模板及时调整相应的子目标（日目标）以确保整体目标（月目标）的顺利实现（如表4）。

2、目标的实施阶段――有条不紊

在目标的实施阶段，我们管理人员坚持执行“三步走”策略，各岗位联动，权责明确，确保目标的顺利实现。

（1）统一思想 明确目标

在目标制定与分解后，包干热线管理员利用班前、班后会等形式将四级目标：组织目标、大室目标、班组目标、个人目标进行全员的宣讲，确保中心上下思想统一，目标明确。

（2）委任权限 明确责任

在目标明确后，对目标实施者委任权限，使每个人都明确在实现组织目标的过程中自己应负有的责任。目标的实施者必须严格按照指定的目标要求进行工作，目的是为了在整个目标实施阶段，使得各岗位都有条不紊、忙而不乱地开展工作，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标。各岗位按照要求分解目标后，班组每一位成员都有责任收集和分享自己的优秀经验，最终形成经验宝典在中心范围内进行推广。

（3）加强管理 交流指导

加强管理，主要是要加强与员工的意见交流，了解目标执行中的困难，从而进行必要的指导。包干人员针对单日未完成目标的员工制定行动计划，将单日目标量化到每班次、每时段，做好实时监控，进行个性化指导；针对各项指标的长尾人员进行一对一的帮扶，优秀员工将好的方法进行复制，长尾员工直接执行“拿来主义”，促进个人目标的实现。

3、测定与评价所取得的成果――有效激励

在目标管理工作中，当目标实施活动已按预定要求结束时，我们需要按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时需要把评价结果及时反馈给目标实施者，让其主动的总结经验教训。

我们主要针对“班组责任书”的完成情况进行合理的评价，并严格按照“班组责任书”的规则进行奖惩，以激励先进、鞭策后进，有利于下一期目标管理工作的顺利进行。

4、总结经验――循环改进

目标管理是一个不间断的，反复进行的循环过程，每一循环周期的目标体系都是在前一循环周期的管理实践基础上建立起来的，而且比上一期目标管理有更新的内容，达到更高的水平。有鉴于此，我们每月针对上一周期班组目标的完成情况进行经验汇总，主要问题如下：

（1）目标实施过程中遇到的困难；

（2）针对困难制定的措施；

（3）目标实施过程中的激励措施。

最终将适合自己班组的优秀经验进行推广，在下一周期的目标管理工作中循环改进。由此可见，目标实现的过程，也是优化、完善管理的过程。

综上所述，目标管理工作是完成任务和提升工作效率的首要条件，也是满足员工诉求完成绩效考核目标的必要手段。如果我们不能明晰管理的目标所在，即使我们具备了相关的管理能力，也无法保证工作的正确性和有效性。因此，结合员工诉求提升目标管理能力，是提升后台管理能力的关键所在。