国际服务外包伙伴关系的特征及其对我国的启示
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[内容提要] 国际服务外包在全球的广泛展开给国内外企业注入了新的活力，这场惠及全球的商业革命尤其给发展中国家带来了前所未有的发展机遇，如何有效地吸引并承接发达国家的服务外包是当前研究的重点也是热点。本文介绍了国外关于国际服务外包合作伙伴关系的研究，着重分析了战术型、战略型和创新型外包伙伴关系的成因与特点，在此基础上又提到信任与文化差异对于合作伙伴关系的影响。文章最后，结合相关理论，提出了几点可供参考的拙见。
[关键词] 国际服务外包 战术型伙伴关系 战略型伙伴关系 创新型伙伴关系
中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1007-1369(2008)2-0013-07
导 言
在当今竞争越来越激烈的世界市场上，没有哪个公司还独自支配生产所需的所有资源。产品生命周期的加快、成本上升的压力、质量标准的提高、全球化的逐渐形成、科技的进步、产业和技术的集聚等因素汇合起来，迫使企业经理们寻找增加竞争力的新方法。很显然，目前大家都耳熟能详的“外包”是能够有效增加竞争力的方法。外包被定义为“把公司内部的生产活动和决策的任务让渡给公司外的提供者的一种行为”，或者“从组织以外的来源获得产品和服务”，或者“把公司内部的商业活动(服务或生产)分配或再分配给公司以外”[1]。
几年前，外包只是发生在一些简单的制造业部门，甚至没有怎么引起人们的注意。但是现在，由于通信和计算机技术的发展，发达国家国内紧缺的劳动力以及发展中国家廉价劳动力和熟练的技术，越来越多的公司愿意把非核心的业务外包给专业的公司，外包已经广泛涉及到国民经济的各行各业，甚至一些高端企业的研发部门。而且，国内外包已经不是外包的主要形式，国际性的服务外包业务成为经济往来的常态。西方学者把这种外包业务称作IOS(international outsourcing of services)，也就是国际服务外包。
虽然在发达国家关于国际服务外包的利弊争论很大，反对国际外包的呼声很高，反对者声称把业务外包到亚洲国家给他们本国造成大量的失业，同时对外包公司来说外包也不一定有利可图，因为很多公司仅仅是在效仿别人外包，他们可能会吃惊于外包带来的意想不到的成本和复杂而无果告终，但是大部分的国内外学者对外包是持积极态度的。Drezner介绍Delta航空公司在2003年把1000个岗位外包给印度，而节约下来的25，000，000美元可以让Delta在美国增加1200个预订和销售岗位，像Microsoft和Oracle这样大的软件公司，在扩大外包的同时，也在国内增加工资的发放[2]。发展中国家的相关人士更是大力推崇国际外包，他们的确从实践中切实的感受到了外包的好处。
国际服务外包伙伴关系类型的理论分析
国外学术界早在上个世纪80年代就开始关注外包现象，不断地涌现出各种各样的关于外包的讨论。开始的时候，研究的焦点集中在外包什么和如何外包，后来由于实践的需要，研究转向外包什么及外包到何处。随着研究的深入，从外包中获取价值的源泉逐渐明朗化，包括节约成本、高质量的服务、专心发展核心业务、风险共担、增强灵活性、扩大海外市场等。这些创造价值的源泉也就是企业纷纷采取外包形式经营的动因，同时也决定了它们与它们的供应商之间的关系。
研究分析外包伙伴之间的关系有着重要意义，只有掌握了委托人与供应商之间呈现的各种各样关系，才能真正理解国际服务外包的含义，才能用以指导我们开展外包的实践。
以外包的动因、外包双方关系远近程度可以把外包关系分成战术型伙伴关系、战略型伙伴关系和创新型伙伴关系[2]。
1.战术型伙伴关系(Tactical partnership)
在战术型伙伴关系中，发包商的目标是节约成本开支，预防未来投资或者减少增雇工人的负担，因此降低运营成本是这种类型伙伴关系的主要动机。这种伙伴关系的产生也可能是因为发包委托人需要解决一些特殊的问题，比如需要发展一些高质量的服务，而这些服务是其所在国目前不可以生产的，或者是在国内没有办法购买到的。国内的发包商可能是缺乏相关资源来开展生产以满足这种需要，或者是没有这方面的管理才能和技术。更可能的是发包商们在现在的公司没有相关的人才。举例来说，美国商会在一份报告中提出在美国境内缺少人才的领域有：卫生保健、汽车机械、公司保安、建筑工人等[3]。战术型伙伴关系不会与接包人发展任何战略伙伴关系，因为这种关系本质上是短期的，是基于任务式的，简而言之，发包人利用战术型伙伴关系只是为了低成本地完成某项工作。实际上大量的国际服务外包是战术型的、小范围的并且具有创造价值的潜力。主要是因为这种外包活动可以通过从劳动套利，以及接包人的廉价劳动力提供的大量高质量工作中知识套利而节约成本。
目前普遍认为，像设计、编码、抄本、X射线光板阅读等工作在接包商所在国可以完成，而且成本仅是在美国的一小部分，另外，这些工作在承包商那里往往是由具有更好技术的大学毕业生完成，比在国内那些只有高中文凭的工人要负责得多。
威廉姆森所代表的交易成本经济学派(TEC)认为战术型伙伴关系的本质在于交易成本的节约[4]。他们解释说发包商之所以从事战术型外包业务，是因为他们认识到与接包伙伴合作的交易成本，要相对低于在原有公司层级结构基础上自己完成相关活动的成本。交易成本学派把公司看作是一个管理组织，在战术型外包伙伴关系中，用市场管理机制来代替内部化高成本生产明显是有利的。战术型伙伴关系的交易完全是基于惯例或是以合约为导向。交易成本经济学派认为，发包委托人受到他们的理性思维和决策能力的限制，这种限制有碍他们与他们的合作伙伴供应商建立长远的合约，并发展成为战略型伙伴关系。此外，供应商在行为上可能是机会主义者，就是说他们可能采取欺骗、隐瞒信息和逃避责任等形式的不诚实的行为。因此，即使委托人降低成本与更高质量产品的需求得到了满足，他们也没有意愿把客户关系发展到更深的的层面上。
从下面的图1还可以看出，战术型外包伙伴关系的特点是涉及的价值比其他两类要低，这是因为降低成本是发包人的主要动机。交易成本理论认为委托人警惕那些可以维护他们交易成本的因素，包括在签约、合作与生产前后会发生的各种因素。交易成本经济学派的一个重要观点是由于环境原因和提供者行为不可预测性的原因导致了不确定性，因此只要由供应商廉价而熟练的劳工带来的利益，超过维持战术型伙伴关系的成本和从市场交易产生的成本之和，发包委托人会继续亲睐战术型外包伙伴关系。
总而言之，战术型伙伴关系就是让委托人用更少的投入获得更好的服务。美国银行业就是这种关系的典型，通过国际外包到印度，他们每年节约60亿～80亿美元。另外一个例子是位于新泽西提供医疗单服务的Claimpower公司，通过把海外一些日常工作外包，Claimpower成为同行业的成本领导者，因为他们向美国的医生收取的费用最低，结果是在仅仅两年多的时间内，这家公司的医生客户名单由10上升到41，而且他们每年的收入增加了7倍。从战术型伙伴关系的研究中，可以得到以下命题：
命题1：委托人降低成本与提高工作质量的需求越高，采取战术型外包伙伴关系的可能性越大。
命题2：提供商廉价与熟练的劳动力的可用性越高，委托人采取战术型外包伙伴关系的可能性越大。
2.战略型伙伴关系(Strategic partnership)
战略型伙伴关系主要是由以下两种因素驱动产生的，一是委托人来自全球一体化和本地市场的压力越来越大，二是为了应付目前与未来的竞争，委托人需要集中主要精力发展核心业务。由于全球化的趋势，商业模式不断推陈出新，在这种环境下，公司们生存与发展的压力与日俱增。这就导致公司在内部寻找竞争优势的需要，和集中发展关系到公司生存的核心业务的需要都在变大，基于这样的驱动力，更多的委托人正在逐渐把外包当作一种战略工具[5]。
战略型伙伴关系的基本目标由降低成本转变为增加价值，这就要求公司经理们开始在战略意义上考虑外包客户，而不是仅仅将其看成旨在降低成本的买卖合约。在战略伙伴关系上创造价值是通过与一些一流的综合供应商发展长期的伙伴关系实现的。发起和维持此种关系型外包客户关系，委托人主要考查供应商的两种特性――积累的经验与学习的机会。国际服务外包逻辑上认为委托人外包的任务形成了他们供应者的核心能力，在印度、中国、菲律宾和新加坡的供应商们能够汇集大量有用的资源，尤其是低成本的熟练专业人员，为来自全球的委托人重复多次完成同项服务，通过规模经济和范围经济提高他们的学习曲线和积累经验。恰恰就是这些能导致以低成本更好、更快完成各式服务的因素，激励了西方国家的公司与其供应商建立战略型合作伙伴关系。这样的一种获利优势是发包商自己从事生产活动所不可能实现的。另一个诱使发包委托人与其供应商建立战略合作伙伴关系的原因是从合作中获得学习的机会，就是通过实践经验获得知识。Levitt和March认为，一个组织不仅可以通过其自身的直接经验学习，也可以通过其他组织的经验学习。组织的学习被认为是一个基本的战略方法和长远的优势[6]。具体到战略型伙伴关系，学习包括对可能损害价值的不协调的行为和过程等来源的深入理解，包括对国际服务外包的竞争动因更好的把握，对供应商行为和功能更深的洞察，也包括增加核心能力、商业运作等方面的知识以及更好地评估顾客需求。
资源基础论认为公司可以看作是有缺陷的、可模仿的，能形成战胜其他公司竞争力的资源和能力集合体，这些资源可能是物质的、人力的、或者是组织的。通过利用这些资源和能力，公司能够把握环境的机会并使存在的威胁最小化，因此，公司就能掌握绝对的竞争优势，战胜其他没有这些资源或不能利用这些资源的公司。在全球范围商业模式加快更新的背景下，为了能够顶住竞争的压力，把更多的精力投放于商业核心，外包委托人需要从他们熟练供应商所控制的资源中获利。通过战略伙伴关系，委托人不需要投资控制供应商就可以充分利用他们的资源。享用供应商们的广泛的经验可以帮助委托人填补他们商业活动资源的空白，同时，也可以帮助委托人压制来自同类竞争者的新商业观点带来的威胁，因为与这些竞争者“激战”已经不是他们价值链的内容，而是他们的供应商的内容。更进一步的说，从战略伙伴关系中获得的学习可以教给委托人新的商业方法，因为他们可以把更多的注意力和资源更精细地投放到他们做得最好的核心业务上[7]。
该理论还认为一个公司可以获得持续的竞争优势，只要它们的资源具有以下四个特点：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。因此，对于委托人来说，他们从战略型外包伙伴关系中获得了优势，增加了他们核心竞争力的培养，就可以在他们核心资源价值链上发展这四个特性，这样就形成了他们未来竞争力的基础。战略型伙伴关系的长期性给委托人渐进式学习提供了可能，也让他们能够利用与供应商的深系发展最好的资源和能力。比如卡塔尔航空公司与印度Kale咨询顾问公司建立战略伙伴关系，并外包其收入记账等业务，这样帮助了航空公司可以专注于他们的核心业务――飞行。基于战略型伙伴关系的讨论，可以得到以下两个命题：
命题3：委托人承受的竞争的压力和专注于核心竞争力的需求越大，采取战略型外包伙伴关系的可能性越大。
命题4：供应商可以给予的积累经验和学习的机会越多，委托人采取战略型外包伙伴关系的可能性越大。
3.创新型伙伴关系(Transformational partnership)
Brown和Wilson提出这种类型的伙伴关系是第三代外包关系[8]。在这里外包的动机是利用国际服务外包来重新定义现存的交易。创新型伙伴关系的特性被认为是委托人强大力量的交换，供应商被看作市场份额争夺战和竞争优势的同盟者。所以建立创新型伙伴关系的重要动力是分担风险、增加灵活性和商业创新的需要。据商业周刊报道，在美国，像Procter 、Gamble、DuPont、Cisco Systems、ABN Amro、Unilever、Rockwell Collins和Marriot这些公司已经建立了价值高达数十亿美元的创新型伙伴关系。
采用创新关系的动机有三：
(1)为了减少在基础设施方面和人力资源开发方面的资本支出，委托人日益扩大国际服务外包，就需要与供应商共同分担商业风险。举例来说，瑞士国际航空公司和澳大利亚航空公司决定外包其收入和交付记账、乘客名单管理、频繁的飞行计划管理等业务给印度的AFS公司，意味着他们相互共担风险。
(2)在商业全球化的环境下，企业需要对产业需要迅速作出反应，顺应改变的规则，适应愈加激烈的商业竞争和对顾客需求变化的及时回应等等，简而言之，就是保持灵活性。一般而言，国际服务外包伙伴关系可以增加灵活性，因为外包伙伴可以把重要的人力资源解放出来从事被认为最需要的业务，也可以重新部署商业资本来发展重要的资源，通过每周7天每天24小时(可以由国内和国际供应商的工人属于不同时区得到保证)的工作模式也可以增加灵活性。比如，个人电脑制造者戴尔公司就依靠多个供应商提供零部件的设计和创新来增强灵活性，这使公司决策者能够集中精力保持和发展设计客户服务和供应商关系处理等支柱系统。
(3)创新型外包伙伴关系通过创新为委托人提供了重新定义他们的生意机会。典型的创新型外包伙伴关系的操作流程如下：首先是由一些外包专家组成一个团队，把一个完整的人力资源、财政金融或者信息技术部门的工作细致地切割开，然后在专家组帮助下建立一个新的IT部门，重新设计所有的工作程序和管理安排，然后承包人在从美国到亚洲到西欧的全球职工网络里分配工作。这种对整个商业程序的改革旨在彻底改变传统的老商业模式，把“垂死的”商业盘活，或者加速组织的革新。这种转换导致了激进的商业模式，不需要在委托人所在国进行投资，就能达到增长以实现竞争优势。
供应商方面也有诱使委托人选择创新型伙伴关系的因素，那就是可利用的全球创新才能和世界级别交付模式。供应商们在许多领域具有迎合各种各样服务的能力，包括视听设备、文化、商业、计算机、地区联盟、高等教育、培训、金融、医疗、因特网互联等各种专业的服务。为了做到这些，大量的投资用于培养相适应的才能，培训他们在有效沟通、谈判、领导、建设队伍、科学技术和商业分析等领域所需要的技能。在公司的级别上，供应商获得了必需的许可经营证明，这些证明授权他们发展全球交付模式以供应他们的委托人无瑕的服务。结果，像飞利浦、摩托罗拉和戴尔等科技巨人甚至已经决定外包他们的研发功能给亚洲国家的供应商。
理论上看，外包委托人已经不能把他们的供应商简单看作合伙者或是拥有宝贵资源和能力的联盟者，在创新型国际外包伙伴关系中委托人与供应商的关系要比以上两种类型要更加紧密，创造价值的潜力也最大。资源依赖理论可以有效地描述这种伙伴关系，这个理论研究公司怎样处理环境的影响以有效地应付竞争。资源依赖理论认为，公司活跃在其广阔的环境中，生存依赖于其他组织提供的重要资源。资源依赖理论建议公司应该减少对其他组织提供的资源的依赖，并努力调整其分界线以克服环境的不可确定性，最终实现改善经营。国际服务外包委托人正是商业环境的一部分。今天的商业环境是动态且不确定的，这就要求公司保持灵活性，并能规避风险。因此，它们依赖它们的供应商提供的关键资源――全球创新才能和世界级别交付模式，全球创新才能可以让委托人从供应商的整合的创新解决方案中获利，这样的方案源于高端的技巧、积累的专业技术和工业特殊的知识；供应商们世界级别交付模式又有助于委托人独特的目标、挑战和需要得到集中解决，而且可以保证定期交付。这样的资源可以帮助委托人快速发动临时的改变或者扭转濒临失败的生意，委托人采取这种合作形式是因为他们自身不能得到这些解决方案，他们只能依赖他们的国外合作者，在这个过程中，通过商业改革，他们成功的克服了环境的不确定性，提高了运营水平。
上文所述的共享风险的需要、灵活性的需要和商业创新的需要都刺激委托人采取创新型国际服务外包伙伴关系，但是与其他两种合作形式一样，创新型外包伙伴关系也是有风险的。林德提出可能会有整个生意崩溃，或者运作完全失去控制，或者运转被破坏或者失去中心等风险。资源依赖理论强调委托人要想能够通过创新型合作伙伴关系获利，决策者需要锻炼他们的明智选择以克服不确定性，并且和供应商建立紧密联系实现价值创造的最高形式。另外，在采取创新型伙伴关系的时候，很难明确所需要的合作供应商的水平情况，而且，成功的改革需要供应商带来的创新是具有领先水平的。因此，为了成功通过外包实现改革，经理们不能仅把眼光放在做生意上，而是应设计出行之有效的商业模式。
总结创新关系的特点，得到以下两个命题：
命题5：委托人分担风险、灵活性与商业改革的需求越大，采取创新型国际服务外包合作伙伴关系的可能性越大。
命题6：全球创新才能和世界级别交付模式的可用性越大，委托人采取创新型国际服务外包合作伙伴关系的可能性越大。
4.影响伙伴关系的因素(Moderating factors)
在研究外包伙伴关系的过程中，西方学者也就影响伙伴关系的建立与进一步发展的重要因素展开分析，那么哪些因素会影响稳定而持久的合作关系的双方――委托人与供应商的合作行为呢?他们认为其中最重要的两个相关因素是信任度与文化差异。当考虑到这些因素的时候，思维的视角就不能仅局限在合作的一方，而是要把委托人和供应商同时进行分析。
Cullen等在研究相关问题时提出，承诺与信任是在与海外交易伙伴合作过程中保证交易质量和成功的本质因素[9]。如果国际服务外包合作双方想从合作关系中获利，他们就应该相互信任并表现出自己的诚意，委托人需要相信他的供应商可以按时交付约定质量的服务，相信他可以保守公司的商业机密，相信他不是一个可能危害外包关系的机会主义者，等等；同样，供应商也需要相信委托人能够保持需求的稳定性，能按时支付相应报酬与承诺的奖励，相信他们在有争议时能够恪守道德与法律的标准。西方学者认为信任是一个多维的概念，可以表现为很多种不同的形式，他们觉得关于信任对外包关系的影响还远没有充分解释清楚。
国际服务外包伙伴可能是在两个有着很大差异的国家(比如德国和中国)，也可能是拥有截然不同的组织文化。不少学者同样强调文化差异(包括国家的和组织的)对于合作伙伴的选择与伙伴关系的延续具有重大影响。具体到以上三种类型的外包伙伴时，我们看到文化差异对战术型伙伴关系的影响最小，对创新型伙伴关系的影响最大，对战略型伙伴关系的影响居中。一般而言，文化差异的增大会阻碍合作者采取和维持国际服务外包合作伙伴关系的意愿，相反，以伙伴间很少文化差异为特征的外包伙伴关系更可能稳固且长久。
Kedia和Lahiri总结了前人的相关研究，发展了Kedia&Lahiri IOS关系模型(见图2)，并得到以下命题：
命题7：委托人与供应商之间的相互信任度会影响外包关系的质量与持久性，增加信任度可以培养坚固而持久的伙伴关系。
命题8：合作伙伴之间的文化差异也会影响外包关系的质量与持久性，差异越大，越不利于培养坚固而持久的伙伴关系。
通过对外包伙伴双方关系详细的分析，我们可以发现，是否采取外包形式进行经营，选择何种外包伙伴关系，取决于发包委托人的动机，即降低成本、提高服务质量、应付日益激烈的竞争、增强灵活性、专注于核心竞争力、共担风险和商业改革等；但是决定外包的边界和地点的时候，委托人对供应商的了解，供应商提供服务的可用性则显得更加重要，这些源于供应方廉价的劳力与熟练的技术、依靠规模经济与范围经济实现经验的积累、与委托方相互学习的机会以及全球创新才能与世界级别交付模式。供应商的诸多特征对我国企业承接国际服务外包业务启发很大。在全球国际服务外包分工中，我国企业的主体地位是供应商这点不言自明，基本没有争议。当然也存在部分大型企业在对外合作中双方相互外包劣势服务，利用对方的优势服务，提高竞争力，但这只是极特殊的情况。目前摆在大多数国际外包企业面前的重要课题是如何吸引发达国家的委托人?如何把合作中的外包关系做得更好?如何通过外包让我们的企业走出国门、走向世界?
1.外包关系分类的启示
(1)自我定位。把外包关系科学地分类为企业成功自我定位提供了可能。战术型伙伴关系、战略型伙伴关系、创新型伙伴关系反映了由低级到高级，从外包雏形到成熟的外包，由外包第一展到第三代的全过程，浓缩了决定外包发展的精要，是企业开展外包业务首先面临的选择问题，也是决定外包成败的关键所在。我们的企业在对外合作过程中，应首先明确自己与合作方的关系是哪种类型，对方利用的是我们的哪些资源，我们自身的优势项目何在。当然，目前我国承接的国际服务外包主要是处于战术型伙伴关系的低级阶段，升级到第二代甚至第三代的只有少数知名企业，只占外包业务总数的少数。形成这种状况的原因有三：①我国服务业发展相对落后，缺乏能够提供高质量的服务项目。我国的服务业增加值占GDP的比重仅35%左右，远低于发达国家75%的平均水平，这也可以从日益扩大的服务贸易赤字窥其一斑；②很多服务相关行业开放较晚，委托方对我们还不甚了解。比如金融业，我们按照“入世”承诺直到2006年才开放完全，相关的金融服务业就很难接到外包项目；③周边的竞争对手很多，有的对手在承接服务方面比我们更有经验，比如印度，想从与他们的竞争中获得外包项目很难。
(2)巩固优势，加快发展，实现外包关系升级。处于外包第一代的应争取升级到第二代，第二代的要争取到第三代。可以明确的是，能够成为外商的供应商，我们自身必定要有相应的优势，或者廉价的劳动力，或者高质量的服务水平，或者两者兼备。根据第二部分的理论分析，委托人发包的任务构成了供应商的核心竞争力，我们可以汇集大量有用的资源，尤其是低成本的熟练专业人员，为来自全球的委托人重复多次完成同项服务，通过规模经济和范围经济提高我们的学习曲线和积累经验，这些能导致以低成本更好、更快完成各式服务的因素，就可以激励西方国家的公司与我们建立战略型合作伙伴关系。这样就成功地升级到了第二代。当然，每一次升级都是需要一定的真本事的，升级到第三代更是如此。为了满足委托方的需求，供应商需要发展全球创新才能和世界级别交付模式，前者是对公司人力资源的考验，后者是对公司包括人力、财力及管理等综合实力的考验，这样公司必须要不断培训员工在有效沟通、谈判、领导、建设队伍、科学技术和商业分析等领域所需要的技能，甚至送往国外深造，公司自身也要不断发展壮大，成为一个世界级别的跨国公司。
2.影响外包关系因素分析的启示
(1)信任度研究的启示。如果国际服务外包合作双方想从合作关系中获利，他们就应该相互信任并表现出自己的诚意。提高国外委托人对我们国家供应商的信任，可以从宏观和微观两个角度思考。①宏观上要加强诚信意识的培养，完善知识产权保护相关法律，加快与国际商业惯例相适应的法规建设。通过近些年的努力，我国在这几方面都取得很大的进步，也得到了国外的认同，相互业务做得越来越大。随着外包业务的升级换代，实践对信任有了更高的要求，我们政府在这方面仍然是大有可为。②微观企业的诚信行为与诚信意识更加重要。首先体现在按时完成服务并交付对方，为对方保守约定的商业机密。我们的供应商应该站在战略的高度，克服机会主义，严格遵守与合作方的约定，为巩固和发展外包伙伴关系努力。
(2)文化差异研究的启示。据《商业周刊》报道，除了印度、中国、菲律宾、爱尔兰、俄罗斯以外，委托人有很大的空间去选择他们供应商的所在地，比如墨西哥、罗马尼亚、阿根廷、哥斯达黎加、越南、波兰、尼加拉瓜、博茨瓦纳、斯里兰卡、南非、马来群岛、约旦、加纳、突尼斯等等。随着对新加入供应商地区的了解越来越多，西方的委托商们正在研发新的商业战略来适应这些国家和地区的文化，接触根植于这些文化里的供应商们。了解是相互的，竞争的对手也越来越多，通过对委托人所在国家和组织的文化的了解与学习，以及竞争对手的情况的掌握，都有利于更好地开展国际服务外包业务。
注释：
[1]Arvind Parkhe.International Outsourcing of Services：Introduction to the Special Issue.Journal of International Management，2007(13)：3-6
[2]Ben L.Kedia，Somnath Lahiri.International Outsourcing of Services：A Partnership Model，Journal of International Management，2007(13)：22-37
[3]Special report.Jobs，Trade，Sourcing and the Future of the American Workforce，April，2004.http：//www.省略/publications/reports/0404sourcing.htm，accessed on 09/07/2006
[4]Williamson，O.E.The Economics of Organization：the Transaction Cost Approach.American Journal of Sociology，1981(87)：548-577
[5]D'Aveni，petitive Pressure Systems.MIT Sloan Management Review，2002，44(1)：39-49
[6]Levitt，B.，March，anizational Learning.Annual Review of Sociology，1988(14)：319-340
[7]Peteraf，M.，Barney，J.B.Unraveling the Resource-based Tangle.Managerial and Decision Economics，2003，24(4)：309-323
[8]Brown，D.，Wilson，S.The Black Book of Outsourcing：How to Manage the Changes，Challenges，and Opportunities.New York：John Wiley，2005
[9]Cullen，J.B.，Johnson，J.L.，Sakano，T.Success Through Commitment and Trust：the Soft Side of Strategic Alliance Management.Journal of World Business，2000，35(3)：223-240