招商,市场营销的权力迭变
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日前，上海的一家鞋吧招商，要我们提供意见和看法。以往的数据表明，一款新产品上市的失败率高达95％，而其中有80％是死在招商这个环节上。作为专业营销咨询人员，我们当然熟知招商的一般套路，但这家企业的套路却偏偏不一般，这就引起了我们对这个话题的再思考。
中国式招商的三个阶段
在中国的市场营销，尤其是新产品上市中，招商一直是一个特别重要的环节，各类企业对此极下工夫，花招无所不用，国内的商学院如果开设一门“招商营销学”，肯定十分火爆。
在各式招商中，保健品的“蒙派”招商模式最有特点、最具影响力。其基本的特点就是”做秀”：档次“高”(通常放在豪华酒店举行)；规模大(动辄几百上千人)；明星 (通常是品牌代言人)现场助威；专家团队策划并现场授课；营销物料齐全(品牌手册、市场指导手册及制作精美的广告物料应有尽有)。现场的密集宣传过后，图穷匕见，接下来的当然是签单了。
这类招商多半是“大包制”，即以建议零售价的1／4到1／5作供货价，但需经销商提供保证金并承担区域市场的绝大部分推广费用。在招商发展的早期，利用消费者与厂商信息的不对称，“厂、商联手对付消费者”，巨大的价差使经销商赚到了钱，厂家更是坐收渔利。前几年甚至出现过太极曲美的竞拍市场保证金模式，使得通常的区域专卖权行为一下子成了小巫见大巫。
看到厂方赚钱容易，部分“先富起来”的经销商做起了品牌商，即通过OEM制造产品，自己杜撰一个品牌，马上就开始做“上家”了。这些经销商出身的品牌商，比他们的下线更懂下线，为了确保利润和降低风险，往往在招商时对经销商做过度的承诺，但在实际执行时减少或完全虚拟市场投入，使得下了水的经销商们叫苦不迭。这是中国式招商的第二阶段。
目前，招商基本已无秘密可言，对对方的路数和技巧。厂、商各自心里明白，博弈的双方也就变得更加诡谲。表面上大家都会说“手拉手一起跳水”，但实际上大家都是谨慎而小心地在岸边观望。招商大会依然热闹非凡，但签合同的多，实际打款的少；厂方不再恪守自己的退货承诺，经销商不再义无返顾地投放广告……招商的效应日渐式微。中国式招商进入第三阶段――厂、商相持阶段。
在厂、商关系中人们最爱说的一个词叫“双赢”。彼此最信奉的一个原则叫“店大欺客，或者客大欺店”。招商格局的演变实实在在地从一个侧面反映了市场营销中厂、商权力的迭变。早在2001年。飞利浦公司就意识到，依靠巨大差价建立起来的粗放式的分销网络需要的是一次彻底的改革，外来户没有自建网络必然对经销商的控制力越来越弱，所以众多跨国巨头从几年前，就开始了在国内谋求物流改造和经销商体系再造。这也是跨国公司在市场上后劲十足的一个重要原因。
在商业活动中奉行实力“外交”并无什么不妥，但关键是要建立双赢的基础，厂、商角逐应该体现为瓜分胜利果实，而不是转嫁危机。以下这个故事似乎是这一方向上的尝试。
“鞋吧”横空出世
2004年11月，在“奔腾年代鞋吧”的南北招商会议上，诸多经销商被其特殊的营销模式所吸引，咨询者络绎不绝，有近300家的经销商单位表达了合作意向，其中有一半的经销商当场签订了区域买断的经营合同。这一切都源于“奔腾年代鞋吧”从策略层面上形成了营销的差异化问题。为产品差异化提出了“鞋吧”的新概念，这是国内首创。
“奔腾年代”鞋吧不再只是我们日常熟悉的专柜卖鞋，或者是简单门店连锁形式，它的经营模式融合了鞋吧、足吧、乐吧、咖吧、书吧、网吧。终端消费者在这样的鞋吧里，可以享受到的除了梵诗蒂娜鞋业6个全系列包括男鞋在内的大
量多款皮鞋之外，还可以享受书籍阅览、足部按摩、音乐欣赏、咖啡品茗和上网冲浪等服务。简单地说，“奔腾年代鞋吧”既是终端，同时又是一个服务产品，就像我们反过来可以将星巴克看成是咖啡产品的终端一样。
我们知道，“吧”意味着随意、释放、轻松、情调和交流。“吧”的感觉是轻松随意地购买快乐服务和快乐体验的过程。奔腾年代在大型商场的专柜收益良好，然而专柜的“形象牌”立足于中高端市场的经营和打造，而物美价廉真正走量和立足于消费者思维的营销模式一直尚未成熟。
众所周知，鞋业的竞争已经到了白热化的地步。我们知道从产销量的角度来说，作为全世界“制造工厂”的中国一年会生产40亿双鞋左右，其中20亿双用于外贸出口，剩下20亿双里面有13亿是皮鞋，也就是说仅仅从数据结构看，我们的国家已经基本上达到了一人一双皮鞋的地步，但是鞋业的利润却越来越稀薄。
“营销是一场永不结束的比赛”，差异化是营销各个层面的不断创新。
“奔腾年代鞋吧”既是渠道战略的创新，也是厂、商新关系的尝试 (见图1)。
梵诗蒂娜鞋业将核心竞争力的构建集中在专卖店的营销模式创新上。
梵诗蒂娜鞋业对“奔腾年代”的合作者们，承诺给予体贴的支持。如，对有鞋业经营经验的经销商，总部更多的是从信息系统上来支持和帮助他们进行区域买断后的经营，公司专门联合高校研发的ERP系统就能够实时传递各个销售区域的销售信息，帮助门店及时掌握各类品牌序列和产品的销售情况，及时做出调整。而针对没有任何鞋业营销经验的经销商而言，奔腾年代奉行“傻瓜机”式的支持策略，包括从专卖店门店装修在内的工作，全部由总部承担。另外，对于终端门店建设，总部会提供所有的软装修材料，包括鞋吧特色的专柜、陈列柜等等。在非鞋类经营区，如书吧、足吧等的建设，从设计到施工，从图纸到成品全部由总部投入和完成。
从品牌支持的角度，“奔腾年代”承诺总部完成全国性投放任务，包括中央电视台、《销售与市场》杂志等媒体。第一阶段主要市场的高密度晚报投放还包括了《扬子晚报》、《钱江晚报》、《辽沈晚报》、《哈尔滨生活报》、《华商报》等等，2004年11月以后增加了同类的营销杂志《商界》的投放，以及网络及电视媒体的信息投放。2005年伊始，与以中央电视台为主体的全国18家卫视台进行栏目合作，以对话、专题、访谈、文艺等多种形式进行鞋吧文化的传播。各级经销商只需要负责二三级地方媒体的投放任务就可以了。从零售价到出厂价之间将近一倍的差价使得经销商对于利润前景抱有期待。
重新想象
鞋吧的出现使我们看到了制鞋行业的营销创新。也许这是新一轮市场竞争中厂、商博弈和权力迭变的无奈之举，但我们更愿意将它看成是一种积极、善意的对厂、商新关系的思考和实践。
无论如何，这是一次值得关注的行动，并衷心祝愿它的成功――因为它会鼓励其他企业进行更多的营销创新，对市场、产品、渠道、消费形态和品牌建立的方式进行全面的重新想象。通常人们认为品牌是建立在广告上的，而我们认为强大的品牌是建立在和利害相关者最频繁、最直接的接触点上的，如渠道与终端，接触的态度和方式起到决定性的作用。毫无疑问鞋吧一旦大获成功，就等于厂、商共建了一个了不起的品牌，它将对中国营销发展的进程起到积极的推动作用，一如星巴克、亚马逊网上书店之于美国的新营销。然而，我们也相信事情远非那么简单：鞋吧事实上是建立了一种新的商业形态，即消费者在“鞋吧”这种新的购物场所中购鞋、消费；经销商在“鞋吧”这个概念模式下打造门店，铺陈二级、三级市场的经销网络；厂家通过这个模式的复制来建立品牌的通路，并获取利润。所以它的成败实际是一种新业态的成败，而新业态的市场风险是可想而知的：消费者的认同、厂家承诺的兑现和支持的持续、经销商的耐心和实力等等任何一个环节都不能出问题，一旦事情走向反面，结果将无法收拾。