企业如何真正抵御风险?
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企业最重要的元素无非就是员工、产品及技术、战略以及不断革新的能力，如果这些元素能得到保障，那么这家企业面对来自各方面的风险就能比较从容。做企业的这十多年来，从50多号人的初创队伍到如今600多人的团队，团队的管理、企业的外部环境等等一直都在变，如何才能让阳东能够更加稳固是我一直在思考的问题。
我们都知道企业发展到一定规模的时候，一定要靠制度来进行管理，但是怎么样的制度才能从根本上解决一个中小企业各方面的问题呢？
在我看来，终归离不开一个“钱”字，即利润的分配方式。财政是企业的命脉，利润如何分配关系到公司的发展命运。如果一个企业赚的钱不能跟员工共享，或者员工干多干少都是一样，那他还会给你好好工作吗？肯定不会。如果一个企业在产品上不搞研发，产品不能创新，那它肯定没有任何前途可言。为了企业的稳定发展，我们阳东制定了一个为企业发展保驾护航的“3331制度”。
第一个“3”，保障员工队伍
阳东的“3331制度”，第一个“3”是将总体利润的30%作为利润奖回馈给全部员工。员工流失率成为很多制造型企业的烦恼，留住员工已经成为一个老大难问题，但其实细想之下，这个难题也并不是那么难解决。员工所追求的离不开对自身价值的追求和物质上的追求，企业真正做好了，员工自然有更多施展能力的机会，那么剩下的就是满足他们的经济价值追求，让他们感觉到付出的劳动，获得等价甚至溢价的回报。阳东能够拿出30%的利润，其他企业同样可以做得到，关键在于老板是否舍得，是否真正把员工看成一起创造利润的伙伴。如果你愿意和他们一起分享共同创造的成果，那么他们也会回报以更加努力地工作，员工队伍自然会更加稳固。现在阳东的员工在同行业的收入都是遥遥领先的，有竞争力的报酬让阳东的队伍也具有竞争力，所以我并不担心员工的流失问题。
第二个“3”，持续的产品技术研发和创新支持
第二个“3”是将总体利润的30%用来进行设备改造、产品研发、技术提升等。产品是企业的命根，做好了，一切都顺水推舟；做不好，一切免谈。我们目前主要做的是海外市场的钢结构项目，老外最看重的是什么呢？众所周知的——质量。过去中国制造的产品在世界留下了很不好的印象，要想真正扭转这种印象，唯一的途径就是做好产品。我一直在思考我们做钢结构，如何才能跳出同质化的局限，做更有竞争力的产品呢？要知道企业如果没有自己的特点和优势是难以维系，难以做长久的。直到2006年，我们终于找到了自己的目标——能源产品，转型做海洋钢结构石油钻井架，如今我们在这个领域的市场占有率已经达到全球40%左右。另外，2011年，我们还开发了拥有自主专利技术的能源类新产品——风力发电机核心系统磁钢模块，使电机发电稳定、发电效率提高，这些技术的提升都需要资金作为后盾。
做企业和做人是一样的，人品好会使人尊重。做企业，只要产品质量好、安全好，诚信度好，能够不断满足客户对于品质的需求，甚至超越他们的期望，那么我们就肯定可以得到认可。所以我们要把更多精力和资金投入到做好产品上，才能走得更长更远，获得更多的客户信赖。
第三个“3”是将利润的30%作为企业战略规划中的风险储备基金。2006年我们开始了战略转型，到2008年基本完成，我们逐步将主要目标市场转向了国外，而那时候恰好就遇到金融危机，我们也因此躲避了一场可能使企业陷入生死存亡的危机。但这让我意识到危机的摧毁力和不可预知性。所以我们一定要做好最坏的打算，而非盲目把所有资金投入到各种扩张中，没有流动的储备金，当外部环境发生变化或者不可预期的意外时，可能这家企业就销声匿迹了，虽然我们不知道明天会发生什么，但是我们依旧要做好一切规划，做好应对预期风险的准备。
加“1”，保证企业的不断革新力
最后的10%将作为企业员工技术提升及管理层的培训基金，保证整个团队的不断进步和持续的革新能力。阳东在前五年的战略规划实施中实现了精品钢结构的领先者，在今后五年我们将成长为精品钢结构的领导者。这个远大的目标不仅需要产品和技术能力创新，更重要的是我们团队创新能力的提升，不管任何时候，员工的活力代表了企业的活力。这个活力需要去调动、发掘和培训学习，任何一个企业对员工的培养花费是必不可少的。行业的技术在不断升级变化，我们要保证我们在行业中的领先地位，就一定要不断学习，保持自我进步，所以我们会对员工定期轮流进行安全、技术、管理等各方面培训。特别是做工程项目的，员工安全至关重要，我们要员工高高兴兴来上班，也要高高兴兴回家。有时候并不是员工不想安全操作，而是他们不知道怎么做，有些设备更新了，但是企业没有及时进行培训说明，员工如果还按照旧的操作方式，那么必然要出事。
实施“3331制度”，特别是对普通员工来说，是一种莫大的鼓舞。他们付出得到了应有的回报，生活没有后顾之忧，企业发展有了保障。那样的话，即便在企业一时不景气的时候，相信他们也能和企业荣辱与共，共同进退，抵御更大的风险危机。