国企改制:改而不转为哪般?
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目前，我市国有企业虽然大多进行了改制，但很多企业只是“改头”换了“面”，其“内瓤子”并没有变，可谓“有现代企业制度之形，无现代企业制度之实”。具体表现为：企业经营机制转变滞后，公司法人治理结构被严重扭曲。其带来的直接后果就是改制企业经营效果没有大的改善。
思想观念落后。由于没有做好思想宣传和动员工作，职工对现代企业制度知之甚少，尽管企业改制了，但大多数职工还停留在原有的思想观念上。这种陈旧的观念就像一张大网，让解开束缚的企业欲飞不能。因为，思想观念不转变，改制企业就不可能树立现代企业经营意识、战略管理意识、现代营销意识、品牌管理意识，企业便会出现“换汤不换药”的现象，从而陷入“穿新鞋，走老路”的尴尬局面。
改制动机不纯。在我市的国有企业改制中，存在着各种不同的动机，导致少数国有企业改制并不是向真正转换经营机制、增强企业活力的方向发展。从一些区县政府的角度讲，改制，在很大程度上是为了卸包袱；从部分国有企业本身来看，改制是为了逃避债权人债务，或上市筹资。这些改制后的企业，除了企业牌子、外壳变了外，其他什么都没变。再从部分企业管理层或外部投资者看，改制从客观上提供了寻租的机会，他们更关心的是自己在改制中能谋多少利。有一种说法，叫做“国企改制是最后的腐败晚餐”。这话虽有危言耸听之嫌，但确有其事。
国有资产管理体制不顺，政企不分。企业改制是出资人的行为，由于国有资产管理体制长期不顺，国有企业出资人缺位（虽然现有的国资委在履行出资人职责，但同时又兼具监管出资人的职责，无论从理论上还是从实践中，关系都不顺），政府主导着改制，独揽了改制的多数核心环节，成了事实上的“拉郎配”；同时，在改制过程中，存在政府各个部门对改制企业多头过问，甚至审批程序不统一、不规范的问题。由于传统体制的惯性，已改制国有企业“隶属关系”的尾巴尚未完全割断，政府仍习惯于用行政性办法干预企业，尤其是一些重大问题特别是重要人事、重大经营决策等，政府部门仍直接插手，重要投资等要政府审批，往往出现政府部门超越《公司法》，下达红头文件任免公司董事长、经理，打乱了公司控制权的配置规则，搞乱了公司内部的权责关系，使公司的经营劣迹无人负责。同时，由于企业与政府关系的扭曲，许多经营者就看政府部门的脸色行事，以赢得政府部门满意为标准，出了问题也自有政府部门撑腰。这使得通过改制以改善股权结构、建立法人治理机制的作用落空。
股权结构不合理。在我市国有企业改制为国有控股的企业中，国有股一股独大的现象较为普遍。从我市2003年已改制的125户重点国有企业看，国有股实行绝对控股的占88．8％，其中国有独资企业占28％，未能实现产权的多元化。
在改制企业中普遍存在的一股独大，往往带来的是一股独专，股东会成摆设，其他股东基本上没有发言权。同时，由于国有股权虚置，大股东权利实际落在董事长手里，这样，国有股一股独专就变成董事长或总经理一权独揽，缺乏有效的监督约束机制，使得法人治理机制难以完善。改制为“股份合作制”的企业，虽然产权主体清晰了，但较多的是实行平均持股，企业的利益人人有份但又人人关系不大，企业的产权责任主体仍然落实不了。不彻底的产权改革使改制企业的体制转换难以实现。
管理落后。“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”是现代企业制度的核心。但是，在我市一些国企的改制中，往往注重产权改革，而忽视科学管理。改制方案缺乏管理设计，许多改制方案的设计者对企业管理工作不熟悉，对其管理内容、管理特点不了解，因而也无法在改制方案中设计出好的管理改进基础。在改制过程中没有相应进行管理变革，健全企业的管理机构、组织和制度，完善管理手段和方法，建立管理人员的激励与约束机制。落后的管理难以促进改制的成功。
改制成本过高。重庆作为老工业基地，国有企业资产负债率高，富余职工多，社会负担重，使得改制成本高、难度大。一是率先改制的企业多是资产质量不佳的困难或亏损企业，故在改制过程中，需要核销的不良资产多；二是大量冗员的存在，使得包括理顺劳动关系的经济补偿金、社保并轨的费用、偿还对职工的各种债务等在内的职工的安置成本较高；三是要支付企业办社会职能的分离、中介机构等费用。所以对于改制企业来说，难以解决成本支付问题，尤其是职工安置难以解决好，导致转制难以彻底或者改制根本无法顺利进行。
（作者系重庆社科院企业研究所副所长）