大型建筑苏州星海生活广场项目管理实践

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摘要：近年来，大型公共建筑不断涌现。大型公共建筑大多对社会经济具有重要影响，作为城市发展形象的代表，各地政府对其项目的质量达标、预期完工和成本控制都提出了更高的要求，逐渐成为近年来工程项目管理研究的一个热点和难点。大型公共建筑项目因其需要大量资金、人力等资源相互配合、协调配合展开工作。项目的进度、成本和质量三者相互关联彼此影响，不能分开运作、管理。项目集成管理概念的提出，就是应用系统集成的原理，对费用、进度与质量这建设项目基本的三大目标在整个项目的全寿命周期内，进行管理控制，并实现三大目标的有机结合，实现项目的最佳利益。

本文通过对苏州工业园区地产经营管理有限公司星海生活广场项目的案例分析，对所研究内容予以论证，经计算、验证得出所研究内容基本正确，符合项目特点，更加完整的论证了大型公共建筑项目工程管理机制与内容。

关键词：公共建筑；集成管理；遗传算法；挣值法；建筑信息模型

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

星海生活广场项目概述

1.1.1项目基本情况

苏州星海生活广场（以下简称“星海广场”）位于苏州地铁一号线星海街站，处苏州市域CBD核心位置，建筑总面积达54511平方米，总投资4.5亿元。以“多维城市”为设计理念，使自然环境与城市功能完好的结合，注重生态又交通便捷，真正实现了国际化都市背景下工作生活换乘概念，是城市建设与服务业发展的一次创新。星海广场是一个下沉式中心广场，地下共三层，以地铁轨道为界分为南北两个区，其中南区面积为26990平方米，北区面积为25767平方米。星海广场是苏州市轨道交通车站与城市

星海广场利用苏州轨道交通“一号线”星海广场车站的交通枢纽便利条件，综合开发利用地下空间，星海广场总共有地下三层，三层空间被合理设计，一层、二层为餐厅、商铺、超市等，满足市民消费、购物需求，三层则被规划为大型停车场以满足大批客流的停车需要。将交通、商业、公共服务等目的综合协调，立体开发，资源共享。星海广场是苏州首个实现与地铁进行无缝衔接、同步设计、同步施工的试点工程之一，也承担着大型地下空间开发建设任务。

图1.1星海广场项目结构图

星海广场项目结构复杂，立体交叉，工序间专业分工较多，工种衔接配合要求较高，涉及参与组织、人员众多，再加上星海广场项目是与轨道1号线同步设计、同步开发、同步施工的公共建筑、形象工程，对其工期进度把控精确，科学严谨，不允许拖沓延期；对其工程质量，达到设计要求的国际标准；对于公共建筑的成本费用，要求不得超出预算拨款。由此可以得出，星海广场项目的顺利施工，保证三大目标要素的实现，将项目集成管理的相关理论研究应用于项目实践，科学合理的设计编制项目进度计划，利用遗传算法对进度进行优化，采用挣值理论对进度费用予以监控，同时，应用先进的建筑信息模型进行信息管理。通过以上主要措施来保障星海广场于2011年10月成功完成交付使用。

项目主要参与方主要包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及各级分包、供应商等等，他们之间的关系如下图1.2所示。

图1.2星海广场项目参与单位关系图

1.1.2项目指导思想

1、以科学发展观为总体指导。通过星海广场项目的建设促进国家和地区社会与经济的发展，保证对国家和地区的发展有持续的贡献，进一步促进地区经济的繁荣与发展，增加地方财力、改善地方形象；通过高质量的工程建设，使星海广海项目能够与地铁一号线高效融合，长期健康、稳定、高效率地运行，做到可持续发展。

2、贯彻绿色经济理念。在扩建工程的施工和运营过程中，注重项目与外部生态环境的协调，最大限度减少对外部环境的污染排放，整个生命期内活动都必须符合国家环境保护法律、法规和各项环保指标的要求。尽可能采用生态作业法，使扩建工程的周边边坡和场地、取（弃土）场地保持生态功能，减少对当地生态环境的损害。

3、以人为本。在管理过程中以人为中心和出发点，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性而展开的，以其实现人与组织机构的共同发展。由于项目地处CBD核心区域减少对周围企业和小区内居民的干扰；保证广场建成后能提供为市民提供安全、稳定的活动场所；保证施工作业人员的安全、健康和切身利益。

4、集成创新。在项目的总体设计、计划和施工中，将管理研究与技术创新、经济、组织、合同等方法创新进行整合，保证扩建工程全面的集成优化；应用工程全寿命周期的理念，实现“规划、设计、施工、运营的一体化”；对项目涉及的人流、物流、技术等各方面进行科学组织与管理，使各要素有机配合，通过优化组合而创新，从而实现优化集成效应。

5、学习型组织。在扩建工程中，不断发现新问题，与各参与单位联合，解决问题，探索和推广新的技术和方法；使组织具有持续学习的能力。通过营造整个项目组织的学习气氛，增强成员的学习能力，发挥创造性，鼓励创新，鼓励工作的持续改进。

1.2项目进度管理

星海广场项目于2008年8月8日正式动工，项目要求与地铁开通时间配合，于2011年10月完成验收，于2011年12月前正式投入使用。工期为38个月，每月按28天工作日计算，大概工期为1100天。项目施工主要包括几大模块：前期准备、主体结构、强电、弱电、景观、消防、装修、市政配套等十个主要模块，各模块内部相互配合，相互影响，模块之间也需要彼此配合，协调统一。

项目任务在十个模块基础上细分为128个子项，在实际的施工过程中，项目管理单位因时间和精力有限，很难针对每一子项目进行管控。本文从研究可行性角度出发，仅选择对项目进度有重大影响的二级和部分一级共22项子项目加以计算分析研究。论文篇幅有限，项目总体WBS结构图不再此赘述。具体项目明细见表5.2。后续表中各工期进度、成本、质量等数据时根据以往同类或相似工程项目的经验教训以及考虑本工程所在地的自然社会环境影响因素，由多位专家评审制定的，相对来说具有一定的可行性和权威性。

表1.1星海广场项目列表

本工程采用关键路径法的项目网络分析技术，根据项目的目标系统，将系统目标分解为各节点进度、成本、质量目标，并将目标转化为指导方案。找出对项目的完成具有决定作用的施工步骤，将其标记为关键路径，或者称之为最长路径。确定关键路径后，即可根据关键路径上各工序关系延伸扩展画出项目的网络图。网络图上可以清晰的得出项目的起始时间、活动内容节点、工作顺序和相互关系等信息，通过点、线的链接，得出标有方向、先后关系、时间跨度的网状箭线图。借助网络图，可以针对项目目标和实际工作分解结构，更加科学合理的统筹安排资源，利用最少的资源实现项目功能，完成全部任务。

星海广场项目采用多级进度计划管理思想，注重各层级计划项目的衔接和交叉，防止超出、遗漏和重叠。本文研究精力有限，只选取其中二级子项来进行工作结构分解，建立初始网络图如图1.3所示。

经过工作结构分解，建立了初始网络图模型后（如图5.4所示），下一节将利用遗传算法对模型进行优化，在保证工期、质量的前提下，考虑成本因素，得到进度、成本和质量的最佳方案值。为后续施工方案的编制，项目管理人员的管理提供重要理论依据。