对城市商业银行网点转型的思考
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【摘要】银行的网点是各家银行培育客户、抢占市场的主要渠道。随着银行业竞争的日趋激烈，银行产品的日益同质化，网点的运营、服务与营销逐步成为银行间竞争的焦点和核心所在。商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点在服务效率、营销能力、业务流程、客户服务等方面存在很多的问题。因此，只有科学诊断网点的管理现状和存在的问题，有效梳理管理流程，找出服务、营销与运营管理的短板，提升网点服务与销售水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意等多方面协调发展的要求。
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变。具体来说，就是用统一的标准规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业在2002年左右首次提出这个概念，目前各家银行都在积极推进网点功能的转变。虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的都是为了提高网点的营销和服务能力。其中，网点转型分为“硬转”和“软转”，也就是网点布局及分区等硬件转型以及业务及服务营销体系转型。在各家银行转型期间，“硬转”似乎是银行高管人员都比较关心且亲手主抓的项目。但事实证明，光靠“硬转”是远远不够的，且是非常容易被模仿的，只有彻底的落实了网点“软转型”，才能真正达到网点转型的目的，从流程、岗位、服务体系、考核机制等多个维度实现网点服务营销能力的提升，团队营销技能的提升以及银行核心竞争力的提升。本文所提的网点转型专指“软转型”。
一、城市商业银行网点转型的背景
银行业的竞争日趋激烈，尤其在零售银行业务方面表现更为明显。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务对国内商业银行业务发展的重要性日益明显，如何提高零售业务的竞争能力已经成为银行业营销工作的重点之一。作为提供银行服务的主要渠道，银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助银行、网上银行和电话银行等电子化服务渠道增加了客户的便利性，但银行网点能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交易和服务需求，仍然符合了不同年龄段银行客户的偏好。银行网点是发展全面有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。国外绝大多数商业银行就是不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，受传统经济的影响，国内绝大多数网点的建设和管理仍采用传统的“交易中心”模式，这种交易型的网点模式已经无法满足零售业务发展的需要，营业网点的销售化转型，即网点从“交易中心”向“营销中心”转变已经成为必然的选择。
二、城市商业银行网点转型的必要性
（一）顺应客户需求变化的需要
我国市场经济经过三十多年的快速发展，社会财富稳定增加，普通百姓可支配收入得到显著增长，直接导致了人们对银行服务需求的转变。以前，客户主要把银行当作储蓄的场所，主要集中在存取款等简单业务，但近几年随着资本市场的发张和CPI的高涨，客户已经不满足仅从利息收入上获得回报，而转向对个人财富保值和增值的期望，在银行办理的业务也由存取款等简单服务向理财需求转变；随着资本市场的加剧震荡，客户的理财需求也将从简单理财产品购买向个性化资产配置计划转变，追求风险与收益的平衡。[1]只有顺应客户的需求变化，才能使城市商业银行进一步获得客户的认可，在新一轮竞争中继续保持领先地位。
（二）适应竞争对手变化的需要
在客户变化的同时，国内银行业的服务质量和营销策略也在不停地发生着转变。国有银行服务体系及网点转型明显提速；中小股份制银行的营销侵略性进一步加强；外资银行对高端客户的掠夺愈演愈烈，这一切都对城市商业银行零售业务的发展带来空前的压力。银行业销售化转型最直接变化的就是渠道转型，尤其是营业网点，网点的销售化转型已经成为银行业转型的重中之重。[2]网点转型的核心在于将网点从“服务中心”向“销售中心”转型，这是一个系统工程，需要从网点管理模式、物理功能分区、销售和服务流程优化、人员结构、岗位分工调整及绩效考核优化等多方面展开。
三、城市商业银行网点转型的目的
（一）增强银行营业网点个人业务销售竞争能力
银行营业网点转型辅导项目将聚焦网点销售流程及服务整合，从网点销售氛围的营造、销售化网点物理分区、人员职责分工、销售流程设计、服务资源整合和绩效考核重构等方面对银行网点进行重新规划，有效分流网点业务压力，实现客户潜在消费需求的多层次激发，并提高对有价值客户的挖掘能力。
（二）提升客户满意度
银行营业网点转型项目将通过网点销售化流程及服务整合，通过分区设置、客户指引、自助设备及网银终端使用辅导，有效提高网点业务处理的效率，缩短客户等待时间，进一步提升客户的服务满意度。
（三）提高营业网点的阵地销售水平
通过网点分区改造、流程整合及绩效考核制度的转型，发挥各岗位人员甚至各条线员的积极性，建立“全员转介、专人销售”的模式，多层次挖掘客户的消费需求，将有效提升网点的阵地销售水平。[3]根据我们以往同类项目的经验，网点转型往往从以下几个指标可以明显看到网点转型的效果。
首先，网均客户零售业务总资产：从零售业务的发展趋势来看，零售业务客户总资产（储蓄余额和零售业务资产总和）是能够较好反映营业网点零售业务发展状况的一个综合指标。
其次，网均中间业务模拟收入：这是一个可以考核网点理财产品销售的综合指标。为了全方位考核网点零售业务的综合发展，我们一般建议将对零售业务发展有重要作用的发卡、客户提升、网银开通、基金定投开户、电话银行开户等中间过程类指标也能纳入考核，结合考虑考核的实时性，可对以上各类指标及各项理财产品销售进行模拟计价，并根据模拟计价标准计算中间业务模拟收入。
再次，网均中高端客户数：这是改善客户结构的重要指标。通过网点理财人员的增加和销售客户提升销售流程的配合，可以实现明显提升。
四、影响网点转型成败的关键因素
网点转型相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，仍显得较为滞后。主要体现为：标准化的服务流程规范还没有完全固化到员工的日常工作行为中；产品销售不完全以客户为中心，阶段性、突击式的营销还有较大市场；一些柜员更愿意自己卖产品，而不是进行销售推荐，加剧了客户排队的时间；大堂经理作用发挥不充分等。这些问题直接影响到网点转型的实效，造成一些已转型的网点“貌合神离”，距离真正意义上的营销服务型和提升网点竞争力的根本要求仍有较大差距。此外，在调配人力资源、合理弹性排班以及发挥团队营销作用、合理绩效考核等方面，还需要我们进一步的研究与探索。
第一，人力资源调配。网点转型基本上是通过物理分区以实现功能独立释放的，但这种物理分区给人员数量和调配都带来新的压力和问题。解决方案是建立人员与业务的合理搭配，对于个人业务顾问岗位应该不局限于买卖理财产品，可以赋予其非现金类业务，通过大堂经理的合理调配，优化劳动组合，充分提高自助设备对客户分流和减轻柜面压力的作用。
第二，绩效考核。网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，这样，在向客户推荐时，对如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来了一定的难度。[4]对此，基层行在贯彻落实绩效兑现方面必须作好宣传工作，使大家对兑现过程有一个清晰的认识，从思想上、认识上准确地领会网点转型带来的新变化。
纵观整个网点转型工作，我们总结出影响网点转型成败的十大因素：一是网点转型需要总分行领导的高度关注和大力支持；二是网点转型需要网点负责人的全程参与和全力支持；三是网点转型的立足点是让网点员工建立营销协作体系；四是网点转型的落脚点是能真正提升网点的销售能力和服务水平；五是网点转型必须要借助营销与管控工具，没有工具如同徒手搏斗，且流程难以固化；六是网点转型必须要树立明确的要点，难以做到多点开花；七是网点转型贵在坚持，难在固化，需要网点负责人的长期管控；八是网点转型需要网点加强奖励和激励，在各网点之间营造比学赶超的氛围；九是网点转型必须要有明确的计划性，且只有大规模的进行网点转型的硬转即网点建设，项目效应方显威力；十是网点转型需要指定专人参与后期的跟进和固化监督工作。
五、网点转型及销售竞争力提升路线
网点转型提升网点销售竞争力通过以下路线图将能够有效实现：
一是制订网点转型操作手册。根据网点的存量客户结构、周边社区的客户潜力、网点日常交易特征和网点的人员结构，形成一套关于网点的各岗位人员、高低柜、理财室、自助设备、服务设施等资源配置的量化标准，并形成网点功能分区和营销氛围创建的管理规范。有了这套规范各支行就可以有效压缩交易型资源，增加销售型资源配置，实现资源效益最大化。此外，操作手册还将形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕会、过程督导、现场管理、目标检视和员工培训管理等，为网点负责人提供关于销售型网点管理的基础方法论，让他们管理起来有规可循、有章可依。
二是网点物理功能分区转型。网点物理功能分区是网点流程转型的硬件基础，有了合理的物理功能分区和人力分工协作，销售和服务流程才能得到有效地执行。根据对网点客户结构、业务特征的深入分析，明确网点业务功能定位，根据网点的定位配置网点资源在管理、交易和销售三个方面的投入，优化网点资源配置，对网点进行物理功能分区改造或调整，这是网点物理功能分区转型的基本方法论。[5]
三是网点营销氛围转型。几乎所有的客户走进沃尔玛、家乐福等大型卖场，无论进店有没有明确的采购计划，只要逛稍微长一点时间，都会产生购买的冲动。氛围就是这样一种潜意识影响人（包括客户、销售服务人员）行为的力量。国内大多数银行网点在创造销售氛围方面还相差甚远。通过网点物理功能分区改造、设备配置和有效的客户视觉系统管理（包括厅堂灯光、饰品布置、销售明星公告栏、热销产品排行榜、专家推荐、产品展示等）营造热烈的销售氛围，将能有效地激发客户的购买欲望和厅堂工作人员的销售主动性。
四是网点流程转型。根据客户的需求特征和提升网点销售的要求，重新梳理网点销售和服务流程，优化人员岗位分工，重新定义岗位联动机制，使网点销售服务的各个环节都能为提升客户满意度和激发客户购买需求有效地发挥作用。
五是岗位分工转型。根据新的流程要求，对网点人员进行分流，岗位调整，在人员总数不增加的前提下，调整人员结构，减少交易型高柜人员，增加销售型厅堂服务人员数量。各岗位具体的人员数量根据营业网点资源配置标准确定。
六是绩效考核转型。根据新流程下各岗位人员的职责要求，实施销售导向的绩效考核制度，鼓励和激发员工的工作积极性。
七是网点管理转型。培训和辅导网点管理人员掌握销售型团队的管理思维和管理技能，通过周期性辅导、集中培训、教学片等方式支持网点管理转型。
八是人员培训和跟踪辅导。为各岗位的员工设计组织系统化的培训，从理念、方法和行动三个层面全方位提升网点人员的销售素质和能力。对网点转型进行为期三个月的跟踪辅导，培养员工形成新的工作习惯。
六、进一步增强网点转型效果的措施
一是建立健全组织机构，抓好组织保障。成立网点转型工作领导小组，全行配合，强力推进，切实抓好网点转型工作的落实。同时，有条件的时候可以成立网点管理中心，集中履行网点管理职能，实行网点管理工作归口管理，促进网点转型工作的顺利开展。
二是切实统一和规范网点对外形象。立即对现有营业网点内外环境进行统一的检查、清理和整顿，结合自身特点，从细节上打造出规范化、标准化、职业化的营业网点，树立规范统一的网点新形象，为客户提供更为清晰明确的服务指引和说明，为客户提供一个清爽宜人的服务环境。
三是实施文明规范服务，着力提升网点服务质量。加强对网点营业环境、员工仪容、服务设施设备、大堂和柜面服务情况每日的服务自查，促进服务质量的提高。根据日常客流变动特点，临时增设服务人员和业务专窗，有效缓解高峰时段的业务繁忙程度，抓好员工礼仪和业务知识培训；在坚持合规经营的前提下，进一步强化服务意识，创新服务手段，改善服务环节，提高服务水平，展示银行新风貌。
四是加快推进营业网点功能建设。对辖内营业网点内部功能设置进行全面清理，因地制宜，发挥好功能和区位优势，突出特色和亮点，在有条件的网点设置贵宾窗口。在下一步网点改造中，按照大型旗舰店、精品店、标准型、自助型网点进行不同的分类，采用集中精力财力对重点区域、重要网点进行单点转型的方式，对内提高网点营销能力和服务效率，对外解决排队难的问题。
五是加快网点流程改造。探索进行前后台业务分离，简化与整合网点交易与后台处理流程，充分发挥后台集中处理规模效益，突出网点服务营销功能；按照业务流程梳理分析高、低柜各操作环节和规范要求，优化劳动组合；通过优化销售流程、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售能力，加强客户关系；网点要设置专门的销售岗位，不面对客户的工作要在流程设计上进行改造，最大限度移到后台处理。
六是加强大堂经理队伍建设。在营业大厅配备大堂经理，加强营业厅的主动式服务，提高客户引导效率，增进客户在等待过程中的人性化关怀；大堂经理负责协调网点服务资源，组织和管理营业现场，介绍银行金融产品及业务，及时引导、分流客户，提供指导服务。
七是强化风险防范和执行力建设。按照“内控严密、管理精细、竞争强劲、质量优良、效益突出”的奋斗目标，全面落实好案件防控各项工作，常抓不懈，抓出成效。认真落实各项风险等级管理制度，充分发挥会计内控作用。
八是加强职业化精神打造，提升员工职业化精神。牢固树立爱岗敬业意识。端正工作态度，不断提高业务技能和服务水平，以良好的精神风貌和优质的服务奉献于客户、奉献于银行，树立银行良好的对外形象。改进工作作风，牢固树立一级法人观念，不折不扣的执行上级行的各项政策、决定；树立踏实的工作作风，提高工作质量和工作效率，塑造良好的职业化精神。
参考文献
[1]费伦苏.我国商业银行零售业务转型研究[J].当代经济管理，2011（4）.
[2]Joseph A.Divanna.零售银行业的未来[M].中国金融出版社，2006.
[3]杨荇.网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论丛，2007（12）.
[4]魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.
[5]马蔚华.银行业直面六大挑战[N].证券时报，2009-07-17.
作者简介：赵莉莉（1978-），女，安徽大学经济学院2010级金融学专业在职研究生，现供职于徽商银行总行零售业务部，研究方向：商业银行经营管理。