工程量清单计价在EPC项目费控工作中的应用

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［摘要］在阐述工程量清单计价与epc工程全过程管理关系的基础上，从EPC工程费用控制的角度出发，提出了工程量清单与WBS工作包有机结合的观点，试图借助控制技术和方法，对工程项目的全部活动实现费用控制。提出了以工程量清单计价方式在总承包工程中的应用为载体，推进总承包项目的全过程成本控制的新思路。

［关键词］工程量清单；费用控制；WBS

中图分类号： TU723 文献标识码： A

0前言

采用工程量清单计价模式进行计价是国际上通用的做法。随着我国建设市场的改革开放，市场经济体制逐步深化，清单计价模式对控制建设项目全过程投资起到了切实的作用。随着我国市场经济的不断发展，EPC工程管理模式以它的集成管理优势，带来了EPC工程的蓬勃发展势头。在EPC工程的费用控制方面，工程量清单计价的作用越来越凸显。因此，大力推行工程量清单计价已经迫在眉睫。

1工程量清单计价与EPC工程全过程管理

工程量清单计价在EPC工程全过程管理活动中起着非常重要的作用。从合同签订、进度管理、费用控制到价款拨付及竣工结算等环节，工程量清单计价在EPC工程过程管理中起着积极的作用。

1.1施工分包合同签订与管理

通常，采用概算费用切块来签订施工分包合同的做法，实际是一种以概算包干的计价方式，虽然前期工作量较少，但存在的弊端是工程结算时争议多，容易引起合同争端。工程量清单施工合同是国际上普遍采用的工程发包方式，工程量清单作为招标文件的组成部分，真正实现了量与价的分离，有利于总包商与施工分包商责任的划分，利于风险的合理分担，总包商对工程量清单的准确性与完整性负责，分包商则承担了价的风险。与以往定额计价相比较，清单合同的单价简单明了，能够直观反映各清单项目所需的消耗和能源。一旦签订了施工合同，综合单价是不能改变的，有效避免了后期项目管理工作的扯皮现象，使项目管理始终处于一种受控、有序的状态。

1.2进度及费用控制

赢得值评价技术是目前国际上通用的较成熟的项目监控方法之一。以工程量清单为基础，利用赢得值原理（EVC-Earned value Concept）对项目的进度及费用进行管理。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理（见图1）。赢得值原理中有三个很重要的参数，即计划值（BCWS）、赢得值（BCWP）和实际费用（ACWP）。

图1

1.2.1进度控制

工作分解是进度管理的重要环节，工程量清单即是工作分解的基础性文件。将工程量清单按工程的工作分解结构（WBS）进行详细分解，可分解的最小单位――分部分项工程量，又把每个分部分项进一步分解为采购和施工（见图2），满足进度管理对WBS各层次的要求，使项目的进度完成情况与费用情况密切相连。通过计量对每个分部分项活动完成程度，得到各项活动的赢得值，对项目的进度进行综合评估，获得项目进度的偏差和原因，以便及时采取纠偏措施。

图2

已完工作预算费用BCWP与计划工作预算费用BCWS对比，由于两者均是以预算值作为计算基准，因此产生的偏差，反映了项目的进度偏差。

SV＝BCWP－BCWS

SV＝0，表示实际进度与计划进度相符；

SV＞0，表示实际进度比计划进度提前；

SV＜0，标志实际进度比计划进度滞后。

1.2.2费用控制

工程总承包费用控制的关键就是在投资控制中，定期比较投资的实际值与目标值，找出实际支出额与投资控制目标值之间的偏差，分析产生偏差的原因，及时采取控制措施，最终保证投资控制目标的实现。同样可以采用以工程量清单为基础性文件，运用赢得值原理对项目的费用进行控制的方法。费用控制过程中所产生的偏差，均能够在分部分项工程量清单中找到对应的关系，据此分析产生偏差的原因，并及时制定相应措施。

已完工作实际费用ACWP与已完工作预算费用BCWP对比，由于两者均是以已完工作量作为计算基准，因此产生的偏差，反映了项目的费用偏差。

CV＝BCWP－ACWP

CV＝0，表示实际消耗费用与预算费用相符；

CV＞0，表示实际消耗费用低于预算费用；

CV＜0，表示实际消耗费用超过预算费用。

1.3价款拨付及竣工结算

为了保证工程施工的正常进行，发包人应根据合同的约定和有关规定，按工程的进度按时支付工程款。支付进度款的基本程序：工程量测量与统计提交已完工程量报告工程师核实并确认总包单位认可并审批支付工程进度款。其中“工程师核实并确认”是非常关键的一环。在定额计价模式下，工程结算及支付的最小单位是单位工程，总包商按单位工程的总量进行控制支付，以结算数为最终的支付款。这样就造成施工单位的投机性很大，往往会出现低价中标、高价结算、先亏后盈的现象。而在清单计价模式下，合同一旦签订，工程量清单报价即成为合同价的基础，便于工程价款的支付及竣工结算。以清单报价作为拨付工程进度款的依据，可以有效地监控分包工程的进展状况，清单项即是最小结算和支付项，这种划分是以能够度量的独立实体为最小单位，既然能够度量而具有一定的独立性就能单独进行结算及支付，同时也可避免因双方统计标准不同而引发的争议，给双方的管理减少了许多麻烦。

2工程量清单与WBS工作包的有机结合

要充分发挥工程量清单计价在EPC项目费控工作的作用，不可避免地要与WBS工作包联系起来。那么，工程量清单与WBS工作包是一种什么关系？怎样实现它们之间的有机联系？

施工项目WBS分解，就是把工程范围内的全部任务，分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元，即按层次从总体一直分解到工作包的工作。WBS最底层的工作单元通常被称为工作包，它是能同时满足成本、进度和质量控制的可控对象，是项目进行目标控制的基本单元。而工程量清单完全是基于项目构件的分解，没有施工顺序和空间位置的概念，与WBS存在差异，两者关系复杂。那么，如何把两者有机地结合起来是一个值得重视的问题。只有在统一了两者接口口径的基础上，才能将“量与价”有机地结合起来，利用赢得值原理，用数据说话，实施项目进度及费用控制，发现问题及时采取措施、及时纠偏，使项目始终处于一种可控状态。

要实现清单与WBS工作包的对接，根本的做法是引入“基于WBS工作包的清单项建立”这么一个思路。

“基于WBS工作包的清单项建立”，主要针对清单项设置与WBS工作包口径不能完全对应的现象。下图3所示钢筋混凝土矩形柱清单分解结构与WBS对应关系。

图3钢筋混凝土矩形柱清单与其WBS的对应图

从图上不难看出，由于工程量清单与WBS分解的原则不同，造成了钢筋混凝土矩形柱在清单与WBS中的关系是三对一的关系，并不是理想的一对一的关系。因此，这里要特别强调在清单项的设置上，采取清单项目整合的措施，主动适应WBS工作包的口径。具体做法是将原来的3个清单项（砼、钢筋、模板）有意识地进行整合，合并为1个清单项（钢筋砼矩形柱），就实现了清单与WBS工作包的一一对应。需要特别说明的是，措施项目清单中与工程实体密切相关的项目，如模板、脚手架等应并入分部分项工程量清单，同时应在项目特征中加以描述。

由图3可以发现，整合前由于与工程实体密切相关的措施费用独立于分部分项清单项之外，其分部分项清单项的综合单价不包括相应的措施费，而WBS工作包的综合单价，除了人工费、材料费、机械费、企业管理费和利润之外，并且包含与该工作包密切相关的措施费用，因此两者不能形成一对一的费用比较。经过费用的重新整合、归集后，分部分项工程量清单综合单价成为一个“全费用综合单价”。这样形成的分部分项综合单价与WBS工作包实际费用口径一致，可以直接进行费用的比较。

3结束语

利用工程量清单与总承包工程项目的连接和融合，借助控制技术和方法，对工程项目的全部活动实现费用控制，对工程项目管理和造价管理起到非常积极的作用。所以，应以工程量清单计价方式在总承包工程中的应用为载体，推进总承包项目的全过程成本控制。

参考文献

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[2] GB 50500-2008,《建设工程工程量清单计价规范》[S].

[3] ISBN7-5021-3740-8/TE .2736 ,《石油建设工程量清单招标规则》A版[S].

[4] 孙玉梅，韩莉. 《工程量清单计价模式下的招投标》[J].天然气与石油，2011.2(1):

作者简介：

韩梅，女（汉族），四川成都，注册造价工程师、注册一级建造师、注册咨询师，本科，主要从事工程造价工作