宝骏是如何炼成的

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作为全世界最大的微车制造商，尽管贡献了上汽集团最多的销量，但在乘用车领域，上汽通用五菱依然是新兵。宝骏630之后的产品策略，才真正考验这家公司实力。

4月底刚刚结束的上海国际车展有15个展馆。凭借地主之利，上汽以及旗下合资公司上海大众、上海通用占据了整个E1馆。而它的另外两个子公司则被放置到隔壁的E2馆，与中兴汽车、海马汽车以及浙江永源汽车为邻。

这种布局很清醒地传递一个信号，作为全世界最大的微车制造商，尽管贡献了上汽集团最多的销量，但在乘用车领域，上汽通用五菱依然是新兵。它的展台也是最朴素的。虽然宝骏630两厢车的开发已经到了收尾阶段，SUV项目开启在即，但展台上只能看到2013款宝骏630，此外便是2款宝骏、乐驰以及旗下的1.5L DVVT发动机，散布展台的都是一些改款车型。

事实上，作为新兵的宝骏在2011年8月上市至今，其销量尚可，20个月累计销售超过10万辆，月均5000辆。在厮杀惨烈的中低端市场，这样的业绩是个不错的开端。这得益于宝骏积极打造的“可靠伙伴”形象，并且依靠这个形象建立起了与消费者之间的信任。它很好地转化了微车时期积累下的市场渠道优势。

现在，宝骏需要新车型来继续提升这个优势，以及完成更为重要的任务——完善品牌。对于一个成长时间还不到两年的品牌，如果从目前的销量、用户口碑以及渠道建设等维度去看的话，那么无疑已经成功了一半，但如果要将考核它的时间跨度拉长，宝骏能否完全成功则更多地要看接下来要推出的两厢车，以及酝酿中的SUV和MPV车型能否赢得市场青睐。宝骏仍处于一个品牌提炼的过程中。只有整个产品系列为数不多的几款车都经受住考验，市场才会有宝骏的一席之地，才可以评判一个品牌的运作成功与否。

上汽通用五菱乘用车平台高级总监钱宁已经意识到了这点，“现在只是开了一个头，还要看接下来的两三年，因为很多对车感兴趣的人还并不知道宝骏这个品牌。”

这也是宝骏整个团队都在思考的问题——“你怎么看宝骏这个品牌?”上汽通用五菱副总经理袁智军、总经理助理兼销售公司总经理杨杰都曾在不同采访场合问起。4月20日，在宝骏展台二楼接待室，钱宁面对《汽车财经》时，同样以此问题开头。

不过，对这个问题答案的追踪，可能过程比结果更重要。上汽通用五菱需要的是在宝骏630成功的基础上，重新思考第一款车对消费者定义的精准程度并加以修订，同时，它的第二款车型平台是向上还是向下，也是对品牌塑造的关键一步。

2013年，宝骏希望销量能够达到每月上万辆。在经销商体系方面，从300家增加到350家，和宝骏品牌一样，他们希望寻找到有激情和闯劲的经销商伙伴。这也是这个企业和品牌下一步的最大优势。

研究人与定义标准

“宝骏的诞生，是一个非常有意思的过程，可能其他企业不一定会这么做。”钱宁说。他口中的“有意思”所指的是，五菱在确定要启动宝骏项目后，并没有急着去设想汽车的造型设计该如何贴近自己定位的消费者，而是将更多精力花在了研究人上面。

“比如你是我们认为的占了我们潜在客户群70％特质的那个人，那么我们就会重点研究你。你的年龄、工作经历，家庭成员以及你的兴趣爱好。家庭责任感强不强，是不是准备要孩子，如果有了孩子是自己带还是父母带。父母带的话就还要研究老年人的基本活动。除了这些，还要研究你的品位，对时尚的态度，在什么样的环境工作。”说这些的时候，钱宁还是掩不住自己的激动，看得出来，这是一个新品牌初创时最令人激动和兴奋的一段时光。

“那段时间，我们挂了一屋子的照片，包括他(潜在消费群)家的家具是什么样的，拎的是什么牌子的包，穿什么样的衣服，他的人际关系，常去的饭馆是什么级别的，停车会和什么人的车停在一块，等等，很多我们所关注的细节可以说细到你无法想象。但这个时候，我们对宝骏630的造型还没有概念，当大家都觉得这个人群适合我们的时候，我们才让设计师开始构图，然后经过反复无数次修改以后，宝骏630才慢慢得以成型。”对于已经过了“知天命”年纪的钱宁而言，对国人的特点自然已经非常熟稔，“这个阶段的国内消费者还是非常重视外部对自身的认同感，因此宝骏所锁定的这个消费群体对车辆的线条设计和内饰都会很重视，价格既不能太高，同时又不能让自己掉价。”

这段经历让在海外工作学习超过10年的钱宁感受到不同的做汽车的动力。他1982年从北京理工大学自动控制系本科毕业，工作一段时间后，1990年赴美读书，硕士毕业后进入密歇根州一家汽车工程公司，1996年进入通用汽车，负责车身制造系统设计及规划工作，3年后钱宁转入福特汽车，开始接触整车工厂的集成优化和精益生产领域。2001年，钱宁回国加入上汽通用五菱，负责工厂规划和制造。2008年，上汽通用五菱决定推出宝骏品牌，钱宁被任命为乘用车总监。

从这个经历看，钱宁在海外的经验，正好与国内项目对接，他在工厂、制造以及产品方面的积累，很好地复制到宝骏项目上。钱宁说：“我的角色不是工程，也不是设计。但整个工程项目都是我负责，比如预算的制定和使用，整车成本的控制，质量目标的实现等都在我的职责范围内。”

宝骏是上汽通用五菱的第一个乘用车项目，不容有失。乘用车平台的整个业务包含了前期的市场调研，技术平台的搭建，在确定了开发策略以后，接下来的造型设计以及最后的定型也全部由乘用车平台负责，包括成立项目组。

上汽通用五菱的乘用车平台采用的是矩阵式管理模式。对这一模式诠释，用钱宁更为形象的话说就是：“横着切过去，每个部门都是我的资源，都可以整合协调，在不同的开发阶段用不同的人，当然我们是有流程的，公司都遵循这个流程，这个阶段什么样的人干什么样的活，以及什么时候开始什么时候结束。技术平台，技术策略已经定了，用什么发动机、变速箱，这些都是横着走的，我和功能块的负责人均向公司执委会直接汇报，这个叫矩阵式管理。”

矩阵式管理模式在全球范围内受到认可，主要是其可以强化员工之间的协助和资源整合，也可以提升不同核心业务板块的整体作战能力和企业的反应速度。因此在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位就非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。在钱宁看来，从行政角度来看，他并没有直属自己的团队，但又可以说整个矩阵的各个团队都是自己的团队，前期的市场调研、设计、平台规划，一直到进入后期的生产阶段，如生产组织的建立，市场策略的制定，整个过程预算的使用，还有整车成本的控制，质量目标的实现等等他都会负责，这样的矩阵负责人角色，可以说是全盘掌握着宝骏得整个生产系统。

本土设计的博弈

和其他几款同期推出的合资自主车型相比，宝骏在造型上受到的评价最好，它不但树立了自己的品牌个性，而且从细节上，没有被同价位的合资品牌击垮。对于宝骏的成功设计经验，钱宁给出的答案会是：这需要一个团队的力量，而不是设计师可以主导的成功。除了技术、工艺和成本等约束性因素，这更多“是一个共识，也是一个妥协的结果，这个当中有些人可能会觉得遗憾一点，有的人会觉得超出我的想象。就像现在没有一辆会赢得所有人都喜欢的车一样”。

钱宁所说的妥协，主要是指设计师在设计领域具备自己的技能，但有的时候看得可能没有企业领导层那样远。或者说，领导层的想法很好，但设计师却实现不了。这是一个互相角力和博弈的过程，但时间没有人耗得起，因为一款车的推出时机不能错过，所以这个过程中就需要各方妥协。

现阶段，设计和成本一直是自主品牌绕不过去的一道坎。消费者既要外观造型好看，同时对价格又极为敏感。

比如大家都知道，给一辆车添一个嵌有12颗LED的漂亮大灯，可以很好地提高车辆的档次。但这个实际上很多自主品牌做不起，因为做了以后怕没人买，“价格上去了，消费者就不买单了”，对此钱宁也只能抱以无奈一笑。自主品牌不像豪华品牌，可以大胆勾勒线条，不计成本采用最好的材料，自主品牌必须坚持最严格的价格控制。“比如要做一个形状，一般的可能只要冲压4次，4个模具，一条冲压线就可以出来，但要做好看些就要更复杂一些，可能要冲5～6次，另外那2次可能现有冲压线中没有，就只能重新到这4级当中去穿插，这除了工序增加，对产能的摧残非常大，所以很多工艺就决定了有的东西就算设计师呈现出来也很难实现。做自主品牌的汽车设计师有时蛮痛苦，受限的东西太多。当然，能做成一件的话，自豪感也会来得更强。”

钱宁说：“越便宜的车，越难做。大家眼光很高，周边都是好车，不想因为好不容易买辆车而掉了身价。我也理解这部分消费者，因为他们的钱来之不易。”

宝骏630没有一味追求本土设计文化的融入，当时，一些外资品牌的洋设计师开始大谈将融入中国文化的设计元素时，本土企业是否愿意近水楼台先得月，成为这种设计文化的最先传承者?钱宁对此并不乐观。

他说：“中国文化的东西，我们确实有讨论过，但是我们不敢。”这个判断基于对用户群的深入解读，宝骏630定位的群体是奋进中的年轻家庭，更多还是一般公司的职员，他在成长过程中还没有到欣赏古董以及更高深层的传统文化和艺术的层面。反而是豪华车，高端车可以做这些，因为他个性化，而宝骏品牌只能随大趋势。

钱宁介绍说，整辆宝骏630的身上，只有车头的LOGO对中国文化有了一丝呼应。如果从肉眼能看出的话，那么LOGO这个马头的设计是借鉴了徐悲鸿笔下的马的神态，而不是西方那种彪悍的马。“中国元素在整个设计灵魂里边也许是有的，但我肯定拿不出一张照片说这个就是中国元素。”

钱宁说：“你突然让一个工程师或设计师传承这样的文化，他不可能做到这个使命，这肯定是需要靠一个趋势来推动。现在的设计师只能是代表一个流派而已，他肯定不敢说我继承了我们的文化。因此，无论是对设计师还是主机厂，最好还是随着西方的主流文化去设计产品。”