冯兴亚的答案
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广汽丰田，这家曾经凭借凯美瑞创造了“中国车市的神话”的汽车公司，
如何反思过往作为，审视现在新的机遇，并进行强有力的挑战？
2003年3月的一天，广东省副省长汤炳权同服部一起吃饭，席间，后者突然接到广汽集团董事长张房有约他隔天会面的邀约。服部觉得有些诧异，因为自己“根本就不认识他”。
彼时，本田汽车正在与东风寻求合资，广州市政府很不高兴，于是授意广汽与丰田“加强联系”。
第二天，两人相约在南沙打高尔夫球，这正是服部最喜爱的运动。张房有将“首次谋面”的日本客人带到了现在广丰南沙工厂的所在地。服部说：“如果你们能够答应丰田提出的土地条件，（合资）是可以考虑的。”很快，双方达成了一致。
2012年1月，时任中国事务所总代表的服部悦雄在接受《汽车商业评论》采访时谈及了丰田与广汽合资的开端。
当然，这只是服部悦雄的描述。根据中方人士的说法，在这位被戏称为“老狐狸”日本商客的筹划中，广汽早已被他选中担当制约一汽的筹码。
2002年下半年，一汽快速重组天汽、收购川汽，以期能够在与丰田的合资谈判中获取更多权益。但直到2003年4月，双方才正式签约，未来投产车型也少于此前的预期，而时间正是服部与张房有会面后一个月。
广东对丰田而言确实不失为上佳之选。除了广阔的华南市场外，通过和本田多年的合作，广汽逐渐有了一批熟悉日式企业运作的人才，配套零部件体系也正在形成之中。而其身处三大汽车巨头（一汽、东风和上汽）之外的地位，也不至于激怒一汽。
但此时的日本人还是将重心放在了一汽身上。
2004年9月6日，广州丰田汽车有限公司成立，丰田汽车社长张富士夫并未到场，十天后，他却出现在了一汽丰田混合动力汽车项目签字仪式上。而就在广丰成立两个月前，丰田总部特意召开了中国战略研讨会，制定了加强同政治背景丰厚的一汽合作关系的决议。
丰田汽车公司副社长稻叶良曾经表示，一汽丰田是丰田在整个中国市场的主流，或者能比较普遍被大众接受的销售和生产渠道。而广丰不过是丰田针对中国变幻莫测的市场进行准备，希望它能够对中国的新生事物、新变化或个性需要事先有预知，采取策略。
基于这种考虑，合资公司成立之初，丰田只为广丰20万台的年生产能力预留了一款车型——凯美瑞。尽管凯美瑞是丰田汽车最有代表性的主流车型之一，在投产前，通过进口渠道，它已连续几年高居中国市场进口车榜单之首，但是日方一定没有料到它会如此成功。
上市当年，凯美瑞便达成了5万辆的目标；次年3月，成为中国中高级车市场中首款单月超过1.5万辆的车型；12月开始，稳坐中高级车销售冠军宝座。之后在与广本雅阁的较量中，虽然互有胜负，但它作为这一细分市场“种子选手”的地位从未被动摇。
2006年5月23日，国产凯美瑞下线，时任广丰执行副总经理袁仲荣立下誓言：“凯美瑞在中国没有竞争对手，目标是中高级车销量冠军！”这是合资双方共同的期望，但对于广汽集团，定下这个目标在某种程度上也是为了向日方证明自己的判断。
2006款凯美瑞在美国推出的是运动款，投放在中国和亚洲一些地区的则是旗舰版。之所以会有这样的差异，主要是因为广汽坚持豪华、威严才符合中国用户对高档车的认知。很快，期望成为现实。
凯美瑞成就了中国车市的神话，而其销量一度几乎可与一汽丰田多款产品销量总和比肩的成绩无疑提升了广丰在丰田中国体系中的地位。翻阅2008年、2009年的媒体报道，似乎丰田“偏向”一汽的策略要被打破。
然而，此时丰田对待中国市场仍怀有保守，在新产品和新技术的引入上非常小心翼翼。
好不容易在2008年广汽丰田推出小型车雅力士，但因为成本原因价格偏高而市场环境又非往昔可比，卖不好是情理之中。2009年推出的汉兰达助推广丰再上层楼，尽管比不上东风本田CR-V，但是在那个级别的城市SUV中，销量已算翘楚。
就在广汽丰田逐步证明自己的时候，2010年2月底在美国爆出的丰田召回让在中国一度需要加价才能买到的凯美瑞开启了大幅优惠的序幕。召回影响刚刚有所平复，2011年日本大地震又给丰田以沉重打击，广丰也难以置身事外。
2010年，广丰在中国的销量是26.9万台，2011年为27.4万台，仅增长2.2%。产品结构狭窄、地震影响和召回余波固然是增长乏力的原因，但是2011年年中上市的MPV逸致和年底上市的第七代凯美瑞似乎对于广丰销量提升促进不大。
有人认为广丰对逸致的定位有误。首先，无论广丰如何为逸致打造一个FUV的名称，它进入的仍是传统的MPV市场，在新名词多如牛毛的今天，消费者并不容易被其打动；其次，广丰希望这款车“宜商宜家”，但这种不清晰的定位恰恰是不少MPV在中国打不开局面的原因，马自达8如此，通用GL8在上市之初亦犯过同样的错误。
有人认为广丰的新凯美瑞造型一反常态，难以接受。虽然它有三种版本——普通版、运动版（命名为凯美瑞-骏瑞）和混合动力版（命名为凯美瑞-尊瑞），也于事无补，以致不得不又重新将2.0L排量的老凯美瑞以凯美瑞经典的名义推出。
当然，还有各种疑问抛向广丰，但是显然广丰正在努力摆脱劣势。
广汽集团股份有限公司副总经理、广州丰田汽车有限公司董事、执行副总经理冯兴亚告诉《汽车商业评论》，接下来每年将会有两款产品导入。也就是说，不算进口车，广丰未来三年至少有6款新产品上市。
而且混合动力是广丰接下来发展的另一场重头戏。今年2月，丰田在中国启动了“云动计划”，丰田中国副总江积哲也将5月上市的新凯美瑞混合动力称作计划的“1号车型”，足见丰田对这款车的重视程度。效仿雷克萨斯CT200h，低价入市、率先抢夺市场占有率是广丰为凯美瑞-尊瑞制定的第一个战略。
尊瑞的起步价是25.98万元，比上一代的凯美瑞混动车型下调了6万元，比同配置汽油版凯美瑞只贵了3.5万元。此前，广丰曾进行过市场调查，在消费者清楚混合动力技术优缺点的情况下，如果混动版和汽油版的价差能够控制在4万元以内，一半的消费者都会选择前者。
而且根据广丰的说法，以尊瑞百公里7.8升的油耗优势，如果一年的行驶里程在2万公里，每年可节约油费1万元左右，那么，四五年便可节省约4万元左右的油费，弥补与汽油版的差价。
油耗确实是混合动力车的最大亮点，但如何传递给消费者的课题又一次摆在了广丰的眼前。
也许是为了摆脱外界对其“只会闷头做事”的批评，在尊瑞上市当天，广丰特地启动了一场名为“科技引擎启动未来”科技无限之旅，将凯美瑞与德系、美系、日系的竞品从节油率到车身焊接，再到车内密封性等各个环节尽数对比一遍。
这种直接与对手“硬碰硬”的打法几乎是丰田在华历史上的第一次，令在场媒体大吃一惊。而未来，广丰将会将这种方法普及到各级4S店，也就是说终端市场的消费者将同样感受到混合动力最直观的优势所在。对此，有业内人士评价，在“群狼环绕”之下，广丰要开始“突围”了。
不过随后的行动又让外界不解。广丰与《中国国家地理》和佳能公司共同举办了中国世界遗产探访之旅活动。期间，由尊瑞组成的车队将驾驶1000多公里，探访南中国的名山古镇。
有人认为，广丰希望通过长距离的行程来展现尊瑞节能、环保的特性，但它忽视了一点，混合动力车的消费者主要集中于城市，他们更加关心的是如何在拥堵的交通中节省油耗。
现在，丰田为产能每年30万台的广丰制定了2015年60万台的产销目标，新工厂将于2013年开始建设，预计于2015年前投产。面对外界种种疑惑，还有三年时间的广丰，它能达成目标吗？
近日，作为从广汽之外融入集团的儒将冯兴亚接受了《汽车商业评论》的独家专访。面对外界的诸种疑虑，这位广丰老将谈及了丰田的想法与自己的理解。在他看来，广丰在经历了6年的基础建设后，很快便将步入快速发展时期。
老老实实做丰田
《汽车商业评论》：广汽集团有广汽集团的想法，丰田有丰田的想法，作为合资企业，广汽丰田的战略导向是什么？
冯兴亚：这个问题说复杂很复杂，说简单也很简单。作为丰田的合资公司，广丰的战略导向就是老老实实做丰田汽车，还能做本田不成？还能做日产不成？这个战略定位是非常明确的，就是在汽车领域老老实实做丰田品牌。
那能不能这么讲，丰田的导向就是你们的导向？
也不能这么说。合资公司的双方都有一些想法，但至少目前来讲，双方的想法还是一致的。
你是合资企业的中方，想法不可能跟外方完全一致，否则也不存在合资企业的问题了。那么，广丰是以利润导向的？还是以市场占有率为导向的？如果是以利润为导向，延伸到广汽集团，就是合资公司要做自主品牌的奶妈，反哺自主。
利润导向和市场占有率导向并不矛盾。短期来看，某个年度内可能是有矛盾的，但长期是统一的。没有市场导向，长期也不可能有利润导向；不追求利润，市场占有率不管多大都是没有意义的。所以，利润导向和市场导向是相辅相成的。
广丰作为合资公司，股东双方的认识是一致的，要保持合资公司的利润，同时以市场增长为基本依托。没有市场的增长做基础，长期来讲利润就是无源之水。
意思就是追求一个平衡？
对，就是追求利润和市场占有率之间的平衡。为了片面追求市场占有率去打价格战，这不是我们的想法，不是广汽的想法，也不是丰田的想法。
现在合资公司都要搞自主品牌，对此你们怎么考虑的？
广汽丰田的自主品牌肯定就是广汽丰田的自主品牌，是股东双方的自主品牌，是合资公司的自主品牌，既不是广汽的自主品牌，也不是丰田的自主品牌，这一点是肯定的。
至于发展自主品牌的初衷，既有政府的期望，也有企业自身发展的要求。因为丰田有丰田的品牌要求，它对品质的要求是非常明确的，如果你仅仅做丰田品牌，那么丰田品牌以外、更低价位车型的市场就有可能失去。
怎样能够满足既是合资品质，同时又是低价车的市场需求，这是我们一直研究的课题。
广丰的合资自主是新能源汽车吗？
会是其中一点，但未必仅仅集中在新能源汽车。
最终的时间表有了吗？
正在研究，还没有最终确定。
广丰作为合资企业，未来也是要追求一种永续经营的。
肯定是永续经营。尽管合资公司是有年限的，但年限是能续的，合资公司的年限不是企业发展生命周期的极限，所以企业要追求持续、长期、健康、稳定的发展。
永续经营的话，研发环节很重要。丰田本身提供了产品和技术，那么广丰的研发中心是为自主品牌做准备的，还是主要为了产品的适应性改进？
研发中心是公司产品研发的部门，不但负责自主品牌，还负责企业现在生产的一部分技术问题。
目前还达不到实质意义上汽车研发部门的作用吧？
研发部门像小孩子一样，有一个成长的过程，不可能一口吃个胖子。
这个小孩子我们会让他长大吗？还是说就是个小孩子？
一定会让它长大的。为了永续经营，它必须长大，如果不为了永续经营，它没必要长大。
合资公司既不是丰田的，也不是广汽的，但它既是丰田的，又是广汽的。作为独立承担责任的公司，广丰有很多的决策权，包括成立研发中心，股东双方也是支持的。
消费者毕竟是消费者
《汽车商业评论》：广丰从2006年开始卖凯美瑞，已经六年了。开始时大卖，后来又经历丰田的召回受到很大压力。现在，实事求是地讲，凯美瑞的气场和当年是不一样的。第七代凯美瑞上市后，销量似乎并没有想象中好，你是怎么分析这个问题的？
冯兴亚：从你的角度来讲，你认为凯美瑞没有想象中卖得好，这就说明你对这款车的想象更好，其实你更看好它。每一个产品都有它生存和经营的环境，六年前，中高级车型还是比较少的，现在可选择的种类比较多，凯美瑞有今天这样的表现，我还是满意的。
当然，从凯美瑞所具备的产品潜能看，还有很大的提升空间。第七代凯美瑞推出时，我们的目标是要奠定价格和价值的双标杆。凯美瑞的很多性能在中高端车型中是首屈一指的，这个可以用数字来说话：
动力性能上，最大功率达到135千瓦，这在中高级车型中几乎是最高的；油耗上，我们报的是百公里7.8升，实际可以达到7.6升，这是中高级车型中最省油的。所以，从动力输出和经济消耗来看，凯美瑞是当之无愧的节油王。
也就是说它的价值还是被低估了？
我觉得还有很大的空间。至少在传播上还有很多潜力可挖，把它的价值传播出去。
现在的销量和制定的计划有出入吗？
总体吻合，略有出入，因为今年整体宏观形势还是略有变化。在我们的计划中，第七代凯美瑞有三款车型，除了凯美瑞和运动版，还有凯美瑞混合动力版，经典版的会在十月份推出。
就等于把老凯美瑞复活了？
只有2.0升的，2.4升的没有复产计划。2.0升的需求还是比较大，而且毕竟模具分摊也分摊完了，价格还是比较有竞争力的。
第七代凯美瑞分为凯美瑞、凯美瑞-尊瑞、凯美瑞-骏瑞三款，这种分法会不会让消费者感到糊涂？
凯美瑞是年销售量近20万台规模的车型，在庞大的消费群体里既有共同点，也有差异性，有人更看重凯美瑞的运动性，有人更看重凯美瑞的商务性。为了更好地吸引对商务、对运动有不同追求的人，所以推出了凯美瑞的子品牌，在商品的特点上有区别，在名称上有区别，这是发展方向。
任何事物在推出的初期都不可能让消费者一下就把握名称背后的意义，尊瑞是油电混合高科技豪华的代表，凯美瑞就是凯美瑞的旗舰，体现商务特性，骏瑞以运动特色为主。基于消费者需求的差异性，在产品上以示区别，通过产品的名称来明确商品的差异性更有利于消费者的选择。
当然，一个品牌，包括子品牌的建立不是一朝一夕的事情，传递的过程和子品牌各种意义的建立需要时间。也许将来某一天，随着子品牌的成熟，当它的消费规模能承担起一个车型品种的时候，还会研发出一批车型。各种各样的可能都会有，看未来的发展。
从产品定位上来讲，中国和国外的版本是不太一样的。在上一代凯美瑞中国版的研发中，中方还是起了很大的作用的，包括造型、内饰等等，这一代呢？
很难用定量的一个比例来确定，因为凯美瑞首先是一个全球车型，这是整个讨论的基点。当然，在外观造型和内饰上会为中国人的需求做一些调整。
第七代凯美瑞的外观造型很运动化，包括商务版都很运动了，这是中方坚持的结果吗？
是双方基于对消费者整体的判断。从总体消费趋势来看，中高级车型偏运动的比例越来越多。凯美瑞-骏瑞运动版的推出就是对中国消费者运动化趋向的一种预测和分析。
第七代凯美瑞在日本本土只有混合动力版。如果未来中国也都是混合动力车了，那这三款车该怎么区别？前期打造的这些概念，可能都要被了。
每个国家的消费者不同，不可以同日而语。日本一年的销售量才400万台，中国是1800万台，是日本的四倍还多，所以在日本行得通的办法，在中国未必是合适的，还是要因地制宜，体现营销的差异性。
凯美瑞-尊瑞的价格跟汽油版的只有3.5万元的差价，根据你们的计算，三四年后油费就补回来了，这是这款车对消费者的一个诱惑力。但现在很多人买车，不到四年就会换车，这种诱惑力对他们来说就不存在了。尤其是一些有钱人，凯美瑞打动他们的可能不会是这一点。
我觉得凯美瑞的消费群体看重的不是钱，而是对社会的贡献和责任。凯美瑞非常省油，狭义上来讲，节省了他的钱，比较实惠，但从更大意义上来讲，他为整个国家的发展节省了能源，减少了对环境的破坏。
凯美瑞的排放非常优秀，二氧化碳的排放量比正常的少30%，氮氧化合物的指标比汽油车降低70%多。低排放是很多人买混合动力车的重要原因，说国外有些名人、明星，他们不是买不起几百万的高档豪华车，买混合动力车是要展现一种社会责任。这是凯美瑞-尊瑞消费人群的主要特点。
但反过来讲，社会责任也是有限度的。对一般购买中高级、入门级豪华车的消费者来讲，也想尽到社会责任，但如果让他承担非常高的成本，我觉得对他的要求太高了。在这个范围内，尽可能低的价格，通过降低油耗又能够使他得到实惠，减轻他购买付出的代价，同时又能让他体现出对社会的责任感，何乐而不为呢？
因此我觉得，不管是三年换车，还是五年、十年换车，其实是不矛盾的，都能体现他对省油汽车的追求，一个物超所值的商品的追求，在这一点上是相同的，不因换代时间的长短而变化。
即便是两三年就换新的，因为混合动力车和一般汽车的差价依然存在，实际上对这部分消费者来讲，他无非是相当于把买混合动力时多花的一些钱存到银行，在卖二手车的时候，又把这些钱拿回来了，因此从经济上更划得来。尽管这些人不是因为希望短期收回成本而买这个车，但是能够让他在两三年之内收回成本，这也绝对不会减少他购买的欲望，只会加强。
如果两三年以后，随着动力总成等关键零部件的国产化，成本降低，混合动力车和汽油车的差价越来越接近，那么这些所谓存在银行的钱就不存在了呀。
短期内技术的发展很难改变成本的布局，这个差价是非常有前瞻性的，至少三到五年内，成本的变化不会超过3.5万元。
你提到普通消费者也要表达社会责任感，但实际上这种价值观是需要塑造的，广丰在传播上似乎并没有注入这一点。就像小孩子做好事是需要大人表扬的。
凯美瑞混合动力车宣传的口号就是“一部车、一份责任、一部车、一张名片”。当我们做这个宣传的时候，首先就是责任，就是对他的表扬，是一种诉求。
但对于消费者来讲，为了买你的一部车而去怎样，他会考虑值不值得，难道非让他买我的车去尽责任吗？我觉得也不能有这么高的要求，因为消费者毕竟是消费者。
我觉得，3.5万元的差价足以能够让我们的消费者在关注环境保护、节约资源的同时，又不付出特别大的代价，这是不矛盾的。
我同意你的说法，但我们如何在宣传的时候把这种点扣得更紧密？
怎样能在一个大的会上把这么多诉求讲出来，而又不让参会的人觉得信息量太大，这是我们确实要研究的问题。任何会议都是这样，你想讲很多，但又怕这些信息之间是冲突的。
怎么能够保证输出的信息是突出的，同时又能够兼顾传播更多的信息点，这是营销的难点所在。当然，接下来我们还有很多工作要做。
就是竞争意识不够强
《汽车商业评论》：有一个问题是广汽总体上存在的，当初引入的车太好卖了，导致整个体系的能力不强。就像一个人是在蜜罐里长大的，一旦过苦日子自己出去要饭就不行了。广本、广丰似乎都存在这样的情况。你怎么评价这个问题？
冯兴亚：不仅是广汽，产品畅销的销售渠道基本都存在这个问题。在顺境中对整个竞争形势准备不足，而在困难时期，往往对困难的预计会多一点，这符合发展的规律和基本的发展方向。
其实广汽集团的主要领导已经意识到了这一点，特别是张房有董事长在会议中多次提出，今年合资公司的一个重点就是全面提升营销能力。
家丑不怕外扬，广丰也是如此，我们现在也在围绕全面提高营销能力做文章，我们要分析影响营销能力差的原因。
广丰生产的产品在全球各个细分市场上都是非常了不起的车型。当然在中国市场上，有些是非常成功的，还有一些不是那么尽如人意，但还是有非常大潜力的。我们也在思考怎么能够让它在中国市场的表现和它在全球的地位相吻合。
包括凯美瑞，广丰工厂投产建设时，就是围绕这一款车型来设计的，也没有谈到第二款车型。后来随着发展陆续引入一些车型，提高营销能力不是可做可不做的问题，是必须要做的。
目前，竞争对手的营销可以说很是生猛，那么广丰怎样才能生猛一点？有没有具体措施？
任何合资公司的做法都带有母公司的特点。
广汽是在改革开放的前沿阵地、市场意识比较强的广州的一个国有企业，它的经商理念是比较平和的；丰田从一个一般的汽车制造商到全球汽车的老大，很多做法也是非常低调和务实的，在这一点和广汽有相似之处。
作为广汽和丰田的合资公司，广丰在低调、务实、宽容这几点上明显带有母公司的特征。但是，中国市场的环境有自己的特点，消费者、竞争对手和竞争厂家都在采取不同的营销策略。我们的这种风格是否适合？当然也在做调整，但必须既要满足母公司文化发展的要求，比如DNA的继承和发扬，同时又要符合当地市场的特点。
你讲到的广汽DNA，让人感觉狼性文化不足。在这样的市场环境下，如果缺少狼性，会不会被别的狼给吃了？
对于狼性有多种理解。从正面理解，表明积极竞争的意识；从另外一个角度理解，可能有一些不计手段的竞争。如果说让一个企业具备竞争的意识和生存的危机感，这一点我认为是对的，但是如果说超越正常的竞争范围，以达到营销为目的，各种各样的手段都可以用，那我觉得有时候也未必可取。
企业不是讲一时一地的成功和失败，决定成败最重要的因素就是企业的DNA。当你用不正当的手段达到目的的时候，这种不正当的因素就会像毒瘤一样种在员工的心目当中，这个毒瘤迟早有一天要爆发，在某种场合和某个地方要爆发。所以一个稳健的、长期发展的企业最基本的要素就是要健康，要符合人类生存和发展的价值观。
从这两个方面来讲，如果说保持竞争意识、提高竞争灵活性，这一点我非常赞同；但如果说是狼性就理解为可以不计手段去实现自己的经营目标，这确实还需要探讨。
但我觉得你们已经开始具有狼性了。比如这次科技讲解，列出了很多对标对象，包括美系的、欧系的、日系的，大家感觉都挺惊讶。
我们讲的东西有失实的地方吗？如果有失实的地方那就叫做不择手段。我觉得以前没做是因为竞争意识不足，不择手段是不可取的。
如果你本身对的地方、优势的地方也不讲，别人怎么知道呢？丰田前几年在中国的发展就是吃这个亏，你认为别人知道自己好的地方，别人都是专家么？不是。你没有讲，就是竞争意识不够强。
由此再延伸到市场推广。比如凯美瑞，本身是一个高端的产品品牌，但现在很多人可能不这么认为了，也就是说它的溢价能力在减弱。你认为凯美瑞的品牌力在哪里？如何提高凯美瑞的品牌力？
品牌力是企业竞争的重要力量之一，但品牌力的打造需要漫长的过程，影响品牌的因素也很多。
丰田召回事件确实对品牌造成了伤害，我经常讲，上游下雨，下游遭殃；城门失火，殃及池鱼。在美国的召回，实际上中国受到的影响比美国还要强，为什么？
因为美国市场是由每年200多万台车的消费者体验做支撑的，一旦召回事件结束，大家还是会根据自己的体验来做判断；而丰田进入中国建立合资公司的时间还比较晚，销售量还是比较小的，没有建立起消费者大量的感知和体验。这几年中国市场发展速度非常快，但对丰田品牌的认知更多是停留在纸面的传播，缺少体验验证，所以，召回的打击是巨大的。
当然，某一个事件所带来的影响是短暂的，比如地震，重大自然灾害对生产力发展的破坏力在短期是很强的，但是修复也是很快的。
我对丰田品牌的感觉就是同样的道理。刚刚发生召回这几年，在修复阶段与品牌力是相关联的。有一句话叫做“皮之不存，毛将焉附”，丰田是什么样，广汽丰田岂能独善其身？
品牌打造也是一门学问，和品牌能力的提升是相关联的。我们怎么能够打造广汽丰田的营销能力，使营销能力超越商品力，超越品牌力是我们一直为之奋斗的课题和追求的目标。
但总体感觉在这方面前几年广丰还是忽视了。
每个企业的做法不一样。你可能认为要做一个品牌需要做这些事情，而我们做的是那些事情，可能有一点和你想象的不合拍。事实上，这也是我们在提高营销能力上所要反思的点，我们做的提高品牌力的这些事情是不是到位？
广丰会快速发展
《汽车商业评论》：你认为现在广丰在整个汽车合资公司的大阵营中处于一个什么样的位置？
冯兴亚：广丰从成立到现在有七年多的时间，从第一款产品投放市场到现在有不到六年的时间，应该说这几年做的工作是打基础，打造现在能够快速发展的潜力。如果现在产品投入的速度再加快一点，一个快速发展的广丰完全是可以实现的。这一点我们在和丰田公司沟通，投放产品的计划在内部推进，我相信未来几年广丰会快速发展的。
也就是说我们的体系能力已经足够应付未来密集的产品投放和竞争的加剧？
按照丰田公司的评估、判断，早期广丰每年产品导入的能力是一款车。为什么？不是不想导入，也不是没有产品导入，而是从保证品质的角度上讲，他们认为一年只能导入一款。你说保守也好，你说谨慎也好，每个人都有不同的标准判断，丰田对品质管理就是严格到这种程度，不为发展的速度而改变。
我觉得到现在为止，广丰已经具备了一年导入两款产品的能力，换代一款，增加一款。
那具备这种能力的条件一是制造体系要跟得上，二就是营销体系。
主要是生产制造体系，用生产制造的品质保证来判断。广丰已经连续两年获得丰田全球品质奖，这说明在中国的整车制造业中我们做得还是最好的。
广丰在2015年要实现60万台的产销目标，新工厂也正在筹建中。但现在有些企业是产能有了，但销量跟不上，比如广本。你分析过这方面的原因吗？
基于模式的不同，广本和广丰有很多不同点。本田的特点是品种少而精，在各个细分市场上为王。丰田就不同，它的综合实力要强于本田，不但在各个细分市场做得非常好，而且产品品种非常多。广丰的产品少，不是丰田没有品种，而是说广丰作为一个年轻的企业需要成长期，需要能力的提升。
广丰从成立起到现在，我们所做的就是提高它的基本素质，也就是我们经常讲的，培养广丰的核心能力，两条腿走路，一条腿是丰田方式，一条腿是现地化。所有人首先是学习丰田的生产方式，其次才是现地化的改造，不能说还没学习好就直接改造。
你到工厂对员工进行现场访谈就会发现，丰田的管理方法在员工的血液当中、思想意识当中体会得非常彻底。我觉得这是广丰这几年最大的长项，这就是为什么广丰发展得晚，但能够连续获得丰田全球品质奖的原因。
企业的发展都有周期性，过去讲三十年河东、三十年河西，其实企业的发展十年就可以看到，五年河东、五年河西，每个企业的发展都与影响因素有关。
比如通用是在美国，离中国很远，可能它的现地化做得好，日本离中国太近，可能会忽视现地化手段。而且前几年日元是贬值的，从日本进口零部件可能比现地生产还要便宜，当日元忽然升值以后才发现，当初没有做好在中国的现地化生产延误了时机。
作为集团的副总经理，你觉得整个广汽未来的坐标和方向在哪里？
因为很多时间都在考虑合资公司的事情，所以对集团发展总体的思考比较少。但是作为集团的副总，我所感觉到的是，在十年、十五年之前，广汽集团汽车工业的基础是非常薄弱的。广汽的发展是广本成立以后所带来的，通过这个项目完成了资本的原始积累，甚至有些制造技术和产品技术的积累，广汽发展到现在已经非常难得。
那么完成资本积累以后，怎么能够补上早期工业能力的短板，实现新的飞跃，这是每一个广汽人都要思考的问题，在这一点上其实集团的主要领导组织过很多次讨论研究。我认为只要想到了就能做到，不怕做不到就怕想不到。
广汽整体上从外面来的人不多，人才的瓶颈还是很大的。
广本和广丰的董事长都是从外面吸引来的呀！人才引进的步伐是永远不能终止的，一个发展的公司一定是汇聚各方人才，这点是颠扑不破的真理。
外人评价你是Gentleman，那在日常的工作中，包括跟日方的合作中，有没有Tough的时候？
其实，我不是一个善于掩饰，也不是一个善于控制的人，之所以平时觉得我比较绅士，主要是来源于我对事物的看法。总体来讲我对事物的看法还是比较开放的，当别人提出反对意见的时候，一定要想到他反对的原因是什么，不要一听到就坐不住了。当别人说你好的时候，也要思考说你好的原因是什么。
就脾气来讲，每个人都有脾气，都有控制不住的时候。双方的合作总体是很好的，但合资双方文化背景不同，导致一些分歧是难免的，重要的是要分析分歧发生的原因，力求改善和缩小分歧，而不是把分歧扩大。