浅议长输管道项目管理

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【摘 要】一般说来，长输管道的施工是一项需要油建企业多数部门进行协调配合的复杂项目，在这个项目不同的阶段对于劳动力和设备等资源的需求也是不一样的。这些资源有时要从公司之中的各个部门进行调配,而在这个复杂的过程之中，对人员的分配是很重要的，因为，相同的时间段，可能会有很多长输管道项目处于建设之中。在现阶段长输管道项目的管理中，为了解决以上施工过程之中的矛盾，可以采用矩阵的组织形式进行长输管道项目的管理，这种形式能够实现对资源进行合理的配置，使施工过程中对于人力资源以及设备资源的分配问题得以有效的解决。在本文之中，笔者针对长输管道项目管理做出了简单的探讨，希望对日后的长输管道建设、施工工作有一定的借鉴作用。

【关键词】项目管理；长输管道；问题

长输管道在施工的过程中时常会出现多道工序同时进行的现象，这个复杂的过程也是储存单位与使用者之间建立的一种用于传输油气的途径。这种途径对于油气的传输来说，是非常有效的，所以对长输管道项目进行有效的管理，不仅能够使长输管道的施工技术得到大幅提升，而且更加有利于油气的传输，因而加强对长输管道项目管理的研究势在必行。

一、长输管道项目施工的特点

1、缺乏对施工设备的有效管控

在长输管道建设过程中，由于项目自身的工艺特点，造成用于组织施工的设备数量及类型过于繁杂，难于进行有效的管控，例如施工一条长达100千米的输送管道就需要同时动用200辆以上的大型车辆。

2、社会的关系较为复杂

通常情况下，长输管道的施工通常要在野外进行，而且还会横跨多个不同的区域，这样就难免和当地的农业及交通等一些部门进行接触，并且在施工过程中，与设计单位与建设部门的交涉也较为频繁。因而说长输管道项目施工有着复杂的社会关系特性。

3、施工的范围较为分散

因为长输管道的分布较为广泛，而且延伸的距离也比较长，一般每个施工单位经常会负责几百公里的管道建设，并且在一条连续管线建设过程中经常会同时出现多个队伍进行分散施工的情况，这样就导致了施工范围较为分散，给施工带来了许多不便之处。

4、具有较高的技术性要求

长输管道在正常的工作状态下，其工作压力通常会达到6千帕以上，并且大部分输送的还是一些易燃易爆的油气产品，因而在管道建设及介质输送过程中需要施工队伍具有很高的技术水平。若施工过程中一旦措施不得当，就会引发不堪设想的后果。

二、PMP理念项目管理的应用

（一）项目启动

在长输管道工程项目启动时，应及时进行信息、项目内容告知等工作，并着手准备授权核准项目管理团队的设立与项目经理的任命等。随后由建设单位负责人，将工程项目的组成情况在内部，以利于项目工作的开展。

（二）项目规划

1、项目管理办法。项目管理办法的制定是为了使项目能够顺利开展，将各业务部门工作流程与内容进行明确，决定各方的沟通协调方法、渠道与频率，保证工作界面责权明晰，管理办法中重点要体现的是基本要求、沟通网络、部门职责以及工作流程。

2、施工部署。将线路附属工程、安装工程、土建工程等进行逐级分解，以长输管道工程的总体进度，编制施工部署方案，明确工程中的控制点与难点，涉及分包的部分则应制定出评标、招标等工作计划。

3、设备、人力资源。根据工程项目的实际情况，总体安排出设备、人员的分包、外聘、进退场时间等资源配置的总体计划。

4、风险管理。长输管道工程的风险来源于不确定性，因此在工程项目管理上应以组织资产与环境因素为依据，实施风险的识别工作，进而定量、定性分析风险，必要时加大活动与资源的投入。

5、费用规划。对工程施工成本计划进行测算，涵盖的内容应包括项目准备、项目实施直至项目竣工，并将目标利润率作为绩效考核与费用成本控制的基础。

6、现场施工管理。长输管道工程项目在施工之前，应组织机组人员、技术人员对社会环境、自然环境、施工难点、地形地貌、线路走向等进行实地线路勘察，随后以取得的勘察成果进行任务划分、施工场地安排、开工点选择以及队伍安排等。

（三）项目执行与控制管理

1、实施目标管理。基于总体的施工计划，保证各关键工程的施工流程与工序衔接、配合等方面的要求得到满足，完善和细化项目的整体计划，并将里程碑计划作为项目的进度控制点，在项目全程实施绩效衡量，随时对其进行纠偏。

2、权利义务明确。在项目管理中，要合理发挥合同的作用。对于外分包项目，应对承包人与发包人的权利义务进行明确，并作为双方合同履行的准则实施，对于双方都有着一定的约束性与法律效力。而对于内外干项目，则应根据组织过程以及项目的实际特点，基于目标成本测算开展内部成本包干制，从而有效地将管理压力向基层传递，进一步激发现场施工人员的积极性，最终实现现场节约成本的目的。

3、协调组织资源。对于长输管道工程项目而言，组织资源的协调应包括内部生产协同怀对外协调两方面，内部生产能够依靠对外协调来营造良好的施工环境，从而为资源的合理配置与应用创造基础条件，而内部生产调度则能够将资源优势充分发挥出来，从而使施工工序的衔接更为流畅、有效。

4、绩效衡量与量化考核。项目管理人员借助对人力、时间、资金等资源的合理控制，来使项目执行力得到提升。在长输管道的工程项目施工中，应将量化考核制度引入，即施工管道应以焊口计数的方式来进行计费。这样一来，就能够提高员工的执行能力，而施工人员的收入则能够直接以焊口数量、焊口质量、安全等指标进行挂钩，秉承奖优罚劣、多劳多得的原则实施，这样就能大幅度提高施工人员的切实利益与积极性。

5、团队建设。在长输管道工程项目中，管理团队的建设与考核也是相当重要的一环，项目管理团队应是具有一定凝聚力的，应在施工现场体现出建设单位管理的正规化，同时也是建设单位企业形象的体现。

参考文献

[1]徐阳.油气长输管道项目各参与方信息管理需求差异化研究.中山大学:项目管理工程,2009

[2]刘长龙,李建军.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J].商情,2010（3）

[3] 张耀东，运用伙伴关系改进长输管道项目管理[J].国际石油经济,2010（8）