电子商务动了谁的蛋糕?

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前几年，三星手机引领潮流，成为女性的宠爱，与此同时，水货手机从各种渠道涌进市场，销量越来越大。然而我们鲜见三星动用强硬的法律手段去管制这现象。内人士称，只要卖的是三星，无论是国内产销，还是国外产销，都是三星的部分，渠道之乱是渠道自身的事。于是乎，三星手机前些年的下场是相当悲惨的，直到三星通过产品创新及渠道管制，才把形象及市场重新树立起来。

三星手机的教训说明了　个道理，渠道管制必须要严格执行，不能听之任之，等到无力回天之时就晚了。

这个例子同样深刻反映了国内大多数品牌在网购上的“策略”――政策上绝对不允许，但在管理上也无能为力。

俗话说“堵不如疏”。大多数家电企在面对电购、网购等新兴模式时，在经历了堵不死、灭不掉、压不住之后，连品牌企本身都跃跃欲试，主动开辟这样的渠道营销。

我们借助个真实案例来说明企面对网购这种新的渠道模式的所想、所思、所行，一起来探讨企如何进军网购渠道的路?

上下其手惹事端

江苏欣欣电器销售公司(化名，欣欣电器)是广东某品牌江苏区域的总。早在2007年，公司老板王总意识到网络消费的崛起趋势，他赶紧让公司市场部在淘宝注册开店卖产品。为了提高销量，他不断想出些新花样，打折搞促销，产品的零售价格体系塌糊涂。他下面的经销商也纷纷打电话给他，希望他“收敛”，否则就不再做他的产品了。这个时候，他才发现，原来搞了这么久的特价，算下来居然没有赚多少钱，反而失去了不少诚信，终端销售产生了影响：不仅如此，它的经销商有很多也进入了淘宝，价格战打得不亦乐乎，有些甚至为了达到“历史新低”，居然从别的省弄货。他立刻关闭了自己的淘宝，开始镇压经销商的网店，可惜为时已晚，他不得不求助厂家。

然而，很多经销商直接打电话给厂家，厂家想查处他的这些行径，但是苦于当时没有这样的制度来约束。于是厂家营销副总亲自来到南京，找王总“聊天”，厂家老板给营销副总的秘密任务包括在不可挽回的情况下取消商资格这样的极限手段。幸好王总在营销副总到来之前1个多月把网店关闭了，而且他也采取了措施，阻止不利影响进步扩大。但是终归他是带头人，营销副总给他的惩罚仅仅是罚款5万元了事，对下面经销商也召开了集中的恳谈会。

大势所趋进退难

经销商开网店这样的事很快就被压下去了，但是没过半年，欣欣厂家发现，越来越多的厂家，甚至美的等大品牌也纷纷进驻淘宝，大肆宣扬，厂家立刻召开智囊小组，探讨网购模式的可行性。

由于刚处理过经销商的“网购谋动”，厂家在面对网购模式的时候非常谨慎，　方面，大家都觉得这是个趋势，不能不做：但是，这势必影响到商和经销商的积极性，而且网购的模式具有较大的“促销”成分，没有竞争力的价格，很难在网购渠道中占据有利地位。怎么办?

智囊小组首先对行内其他品牌采取的网购模式或运作情况做了简要的调研和分析：

1　很多企都开设了官方旗舰店，是产品展示和宣传平台，零售价格和终端价格致，促销活动也和终端样：

2　有部分企注册新的商标，只是把原来的产品品牌更换下，借船出海，但这类企大多设定新的公司，招聘全新的团队来运作，对团队的要求包括有网购经验，熟悉新媒体特征：

3　有的企开辟新部门负责网购，有的企则用呼叫中心或现有的客服中心来负责跟进这务，体现公司的服务理念和客户意识；

4　网络渠道进行招商，设定全国及各区域，所卖产品和终端大致　样，有少数是网络特供型号：

5　网络渠道上的产品基本是终端卖不掉的，或者是有瑕疵的产品。在网络上采取特价，但这样的网店是经销商或网店主自主进行，由于是帮助厂家销售问题产品，多半厂家对此不加过问，因为毕竟没写官方字样：

6　淘宝里面零售情况差距非常大，绝大部分企的网店几乎没有固定的零售量，很不稳定：

7　淘宝店零售较好的店铺大多产品种类齐全，价格优势相对大连锁的零售价比较明显，而且大多取得3颗“钻”以上，说明信用及服务是网店的立足点：

8　网店渠道是个相对专的领域，运作较好的品牌和店铺都有专团队运作这个平台，否则维持成本都很困难：

9　网购是大趋势，目前开始，绝大部分小网店生意已经渐渐趋淡，相信在未来的两三年内，绝大部分小网店将无法持续，品牌化运作，大资本投入将是未来的必然选择。

最后，智囊团致认为召开全国重点经销商“恳谈会”，采取战略共识研讨及现场模拟、投票选择的方式，让厂商坐到起共同确定要不要做网购，如果做的话怎样做，如果不做的话应该采取怎样的惩罚措施。

很快，时间到了2008年年底，经过周密的部署及事先的通气，各重点经销商在接到厂家开会通知之前已经做好了思想准备和发言的纲要。有些经销商甚至花钱请咨询顾问及专家进行研讨，做好两方面的打算。

厂商共识定战略

年底，“广东欣欣电器第三模式战略研讨会”召开了，公司上下、各重点经销商行40余人针对既定的话题展开了多轮研讨。最后得出的结果是：进军网购，招聘专团队，除了财务、人事，营销团队、包含总经理都重新招聘。

会议上，厂家确定了针对网购的三年战略规划，拟定6个月内完成关键团队的招聘和成立，接下来的规划按新团队的计划而定。但在此期问有个原则，各商和经销商不允许经营网店，新网购公司的销售跟各区域挂钩，网络渠道的区域划分也有待新公司划分，也就是说物流必须从各区域走，每个区域内购买的客户的销售额，公司会拿出利润额的10％直接给当地商或经销商，物流费用计算进入新公司的成本。

会议还确定了几个原则：

1　新公司团队拥有经营权，各商、重点经销商可以选择入股参与分红，但有条，必须在货源、服务、售后等方面支持新务：

2　瑕疵产品只允许在专卖店或商超进行促销，不允许在网店促销，以维持品牌和产品的声誉：

3　公司会大力推进网店建设和推广，会在第时间开发新产品针对网购渠道，在适当时期注册新商标用于网店的运营：

4　新团队、新公司确定后，会放开各区域商、经销商自建网店，但是要遵守统的规范，以加盟总店的模式运作。

这次会议虽然没有进入实质性经营问题的研讨，但是会议达成了两个关键问题，一是团队选择，二是区域划分及利润分配，这两个问题的确立是大家需要共同遵循的原则，因此在后续时间里，各商、经销商都没敢破坏规矩，区域之问的网购窜货等问题也就了百了，再也没有出现。

创新拓新界

企在进行渠道模式选择的时候，往往是根据利润最大化的思路进行，但也有弊端，就是他们没有考虑侵占更大的市场份额，于是往往赚到钱但失去了市场，这也是这些企在现阶段也在走多元渠道的原因，这些企已经有意识在扩大渠道模式，进行合理的补充，以占领更大的市场。

随着企与产品信息的透明化，消费者在选购产品的时候与卖场已经不是信息不对称的状态了，他们能够根据自己的信息渠道进行分析和取舍，做出更理性的消费判断，最简单的就是在网络上搜索下，所有关于产品的信息就出来了。

因此，企在面对理性消费状态下的顾客，就不能依靠个定位网打尽意向中的消费群，而是要常撒网，一个　个的抓客，这就给企的渠道建设带来了难度，单的渠道模式已经不适合现阶段顾客的需求，因此，从利润最大化向市场最大化转变的时代已经到来。

开渠即开源，当渠道分布能够覆盖尽可能多的意向顾客群的时候，你的市场才能超过你的竞争对手。而当渠道模式定的情况下，企也应当不断修炼自身，在销售方式、促销策略、产品规划等方面做好创新，别人有的情况下你要更好，别人没有的时候你先拥有，只有这样，才能在环境变化中不断改善并提升自身竞争力，超越对手，占尽先机。

所以，我们应当挖掘网购渠道其产生的原因，以及其真正的运作手法，这些手法与传统市场营销的方法有哪些不同。在很多时候，我们说，对个组织而言，其核心竞争力除了有正确的战略外，还必须有很强的创新能力，面对复杂多变的市场，我们必须能够以变求变，时刻保持创新能力，这样才能不断完善自身，随波逐流，创造更好的市场机会。

责编　邱麦平