李总的困惑

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案件叙述

子夜时分，国际广场18层最大一间办公室的灯光依旧明亮。卓凡房地产公司李总燃起一只雪茄，从房间走了出来，整层楼只有他的轻微脚步声，深深吸了口烟，叹口气，又踱回到办公室，关掉了大灯，打开了微红的台灯。

李总最近的心情实在不佳，公司内外的一些事情很是令他郁闷。

两周的时间，飞机行程几万里，考察项目。从上海到天津，从天津到西安，西安到成都，再到武汉，之后又临时去了趟乌鲁木齐。“项目，项目，咋就拿不到合适的项目？难道真的要断顿了？”李总自然自语。李总本是个对政策、市场极为敏感、敢于判断的人，但考察了十几个项目，对房地产发展的形势有些迷茫了：看上的地，盯得人多，不是从证券市场富贵起来的大款，就是香港的地产大鳄，拍的价格是越来越离谱，地王是一个接一个，从一线到二线城市，像是中了邪。这还不算，诸多行业有钱的主儿，一古脑进入了这个圈子，出手阔绰，“举牌不看价，拿到算英雄”。

卓凡公司一直坚持：“要做开发商，不做地产商”，认为囤地是没技术含量的，主要精力放在开发建筑产品上。卓凡公司一年的销售额不大，这几年稳定在8~10亿之间，但它的所有产品在同时期，都是这座中国西部城市最亮的名片，几个大型商业综合体更是拿了无数奖项，赚足了海内外投资者的眼球。3个10万平米左右的商业项目，保守估计净赚30个亿。

可现实的问题是，到第二年，公司就无项目可做了！李总急啊，无数个念头闪过脑海：拿地？可是看上的没有低于20个亿可拍下来的；增加商业地产持有比例，开发+运营模式？介入能源开发？听说一房地产老板带3000万入藏开矿，3年赚了10个亿……

继续做房地产，没米下锅肯定是不成，可面粉都比面包都贵了，这不正常啊？增加持有，要压资金；优良资产打包上市，可与基金的谈判又不大顺利；转型谈何容易，李总大会小会跟员工和干部讲“开发房 地产：住宅产品是简单工艺，别墅产品是规范工艺，商业地产是系统工程”，以系统工程师的身份去做简单工艺，李总还有些放不下架子。

刚回来的那天，在公司楼道里，两个小员工谈论公司无项目可做，赶紧找退路的话，让李总不经意间听到了，连普通员工都开始紧张起来了。

烦心的事儿不单单是一桩。这半年李总骂人越来越正常了，批评几位副总的次数是越来越多了。

挨骂最多的是他自己一手带出来的子弟兵----王副总。想当初公司起步那几年，这个年轻人，脑子活、勤快，找关系拿项目总是能出其不意，可企业规模大了、部门多了、项目多了，这个家伙却好象不会干了。做部门经理时，部门的工作相当出色，井井有条。可现在呢，作为常务副总，他分管的几个部门，矛盾重重，他总是协调无力。管理上嘛，眉毛胡子一把抓，从外部引进的部门经理，还有几个资历深的副总，都不买他的帐。而王总本人也挺郁闷，几次和老板谈话都表达了对其他几位副总的不满，认为大家不支持他工作。

其他的几个副总呢，履历很相似，都是工程专业。一开会，总是有两种声音，用李总的话来讲：“打官腔、谈工程”，是卓凡公司总经理办公会最大的文化特色。

公司早已从项目制管理转为集团化管理，虽然成员企业不多，但麻雀虽小，五脏俱全，高层管理者的不适应、不转变，使李总很是为难，换人？下不去手，都是一起打拼出来的兄弟；不换？人的阻碍又是客观摆在面前的问题。

为了解决人的问题，李总花重金从港资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想，适应公司集团化发展的需要，可三个月不到，问题出现了，总经理的规范管理思想，遭到了子弟兵、元老派的统一反对，他们之间矛盾依然存在，但相对于执行总裁来讲，却变成了内部矛盾，统一对其发难，制造麻烦。

卓凡公司看起来问题很多，李总处于困惑中。

李总在想，在这两天问题如何先有个思路，行动起来？

案例分析与点评：

李总面临的两个问题：一个是发展问题，一个是管理问题。

房地产的激烈竞争已成事实，淘汰、洗牌已经开始迅速出现。大的房地产上市公司加快增发、加紧圈地，没上市、想上市的大公司疯狂买地，积极包装；规模小、地域性的公司通过合作在探索项目管理等新的经营模式；一些国字头的企业一方面积极拿地，另一方面，也时刻关注政策的变化，更希望在调控过程中，依托自己国企的身份，多分一杯羹。优质地块的“招拍挂”比拼，对中小房地产公司而言是渐行渐远。

从卓凡公司的情况看，作为非上市公司，资金实力还是有限；再考虑上市融资，一两年内又难以成行，几年内要做大的想法不大现实。要发展，还是要把精力放在如何做强上。公司多年里积累了相当的商业地产开发经验，还是要在这方面下功夫。虽然现在很多大的开发企业已经逐步增加商业地产的比例，但面对住宅开发的大好销售预期、回款预期，很多企业还是没有下定决心更多参与商业运营环节，毕竟占用资金量太大，谁都想在初始阶段积累的更多些。

卓凡公司作为第二梯队阵营的开发商，公司积累了相当的商业地产开发经验，也有知名度比较高的区域性品牌。卓凡公司需要明确自己地产开发整合商的定位，加快和国内外，尤其是国外设计、招商、咨询、物业管理等知名公司的合作，多分人一杯羹，尽快在商业地产开发理念、设计、运营管理等环节比竞争对手多走一步。在大家还在预备阶段，就开始培育自己的核心竞争力。同时，自有资金充足，不做土地储备，虽然发展遇到问题，但卓凡公司抗风险尤其是财务风险的能力很强。适当增加持有型优质物业，通过与优秀运营商合作，将物业逐步增值，再考虑出售，也是可以重点考虑的方式。考察小规模的商业地产、与传统住宅商合作进行商业开发，都是公司考虑的发展方式。

积蓄实力，保住实力，等待行业波谷的出现，对谨慎的李总来讲，具有方向性的意义。

再来看卓凡公司的管理问题：公司的管理问题需要关注两个基本出发点，一，公司处于管理转型阶段；二，人是解决管理问题的核心。

初步集团化发展的公司，一般会在管理模式上不适应，经常会在操作管控、战略管控、财务管控之间游离、争论。模式并不是最重要的，能够做到集权有力、授权明确、信息畅通就好。

转型阶段，多数管理者还处于项目管理的习惯思维，喜欢事必躬亲，习惯用怪招、出奇招解决问题。在项目管理中，尤其是前些年不够规范的市场里，需要公司领导亲自操办的事情很多，也需要积累很多非规范的做法。但市场越来越规范、公司队伍越来越大，按企业自身发展规律、按管理科学规律办事的成分是逐渐增加的。

转型，需要寻找突破口。组织、人、规范一起抓，从理论上讲是对的。但通过对十几家国内房地产公司的了解来看，任何转型时期的变革和推动，一段时间内，只做一件事的实用功能更强。管理者重与不重？舍与不舍？是决定转型收效与否、收效大小的最关键管理艺术。

市场规范了、进步了，李总也开始转变了，希望有新的发展，但很明显，他的副总们还没有跟上他变化的节奏；另一个人的问题是管理层组合上的不合理，工民建加政府背景是高管团队的特色，在营销、管理等环节缺失，也是导致李总孤军奋战的重要原因。

“要么人的思想改变，要么用新思想的人”，李总需要进行抉择，长痛是痛、阵痛也是痛。如何考虑给创业的兄弟们合适的退出通道，李总应当提上日程了。