医药深度分销的另一根拐杖

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实施深度分销时，有的药企赢得了不俗的销售战绩，也有很多药企以失败而告终。相同的模式，结果为何有天壤之别?

关键是当前普遍存在的一个误区：认为深度分销等同于自建一支庞大的营销队伍，并将所有的市场工作都交由自己的“嫡系部队”亲力亲为，幻想着把每个环节都大包大揽在自己手上，这样才觉得可靠!

厂家全盘负担起拓展、管理及维护市场的所有责任并不现实。深度分销固然需要厂家建立一支队伍，但是，这支队伍必须是精干的、可控的，而且不一定要建立一支自控到终端、包打天下的“庞然大物”。

开展深度分销，在建队伍方面应遵循“不可不建，不可多建；不求所有，但求所用”的原则，同时巧借外力，方有投入小、见效快的效果。

分类借力渠道

为什么在中缅边界都能买到吗丁啉和康泰克?是西安杨森和中美史克这两家企业自己的营销人员在那里卖吗?当然不是!他们借助了优势渠道对终端的辐射力!

什么是优势渠道?

一种是浮在水面上的“正规军”，比如九州通这样的“大物流”、绍兴华通这样的“小批发”，他们覆盖面广、分销触角无处不在，

另一种则是潜在水下的“特种部队”，他们是专业商，包括以下类型：

经营品类专业化：他们专门操作某一类型的产品(如心脑血管类)，充分了解并熟练掌握该类产品的消费特点、分销渠道及市场潜力。

终端客户专业化：他们掌握着独特的分销网络，比如专科医院、特色药店或第三终端市场，实现单一产品在某个区域的直接销售和最大销量。

目标市场专业化：对某一个区域的市场环境(消费习惯、分销网络、终端等)了如指掌，能够低投入、高产出。他们做最熟悉的市场，经营品种少，目标市场小，能真正沉到市场里精耕细作。

那么“正规军”和“特种部队”各自怎么利用呢?主要因产品的属性而定：

如果是消费者完全认知的、市场有很高忠诚度的大普药，可以借力国药控股、九州通等大型一级商。产品广阔覆盖了，就有望实现有效销售。

如果是成熟品种，竞争对手较多，则需要借力二级(主要是各省级商业公司)或三级(各地市发展较好的商业公司)等分销渠道环节。它们临近终端，若在这些环节展开了渠道拦截，几乎等同于终端拦截。

若是新药和“伪新药”，借力专业化推广能力强的“特种部队”则是更好的选择。因为这些专业化商更有能力开展消费者的教育、终端宣传、终端推荐、促销、市场培育等工作。

一边是“正规军”，一边是“特种部队”，两种渠道力量如何才能共生共容、不乱市场呢?

价格一样，政策不同。

不管商业客户规模有多大，级别有多高，一定要做到分销价格一致；但为了提高分销的积极性，可以从返利、促销、年度奖励等政策设计上加以区别，并加强过程管理、行为约束。

积极培育，平衡过渡。

市场拓展初期，厂家不能搞一刀切、一盘棋，否则将无法应对各具特色的区域市场；产品销量达到一定规模、目标市场商业格局趋于稳定和成熟时，则可以同时运用多种模式，向其中最为适合的一种过渡，逐渐形成统一的销售局面。

借力“小包”药商

在医药界，有一股社会力量不可忽视――药品个人商队伍，俗称“药商”、“居间人”或“药虫子”。他们“无名无分”(没有资质或挂靠)，却补充和完善了分销渠道功能，是商业网络的延伸，厂家队伍的替补。

药商主要由三个群体组成：以“包干”方式下派到市场的营销代表，当地医卫系统中分离出来“下海”单干者；从事药品销售，有一定营销经历和经济基础的创业老板。

他们的共同特点就是：深深扎根于一方，品牌不多，与当地市场上医药供销、监管等环节有很“铁”的关系，客户掌控牢固。

通过他们，很容易打开市场局面，提升产品销量，产品销量和货款结算基本不受客户变动的影响。

考虑到深度分销的运作风险，建议厂家(特别是中小企业)采取“小包”方式来开展。

也就是说，厂家的分销工作只做到地市的二级分销商层面，把全国的一、二级渠道资源基本掌控在厂家自己手中，地市以下的三级市场则招募各个县(区)的医药个人商，采用承包方式，利用产品差价加返利等利益手段，充分发挥他们的“地头蛇”优势，完成市场深度开发。

1.市场“小包”。

通常而言，一个县区级市场由3个左右的小包商来操作。厂家可以很灵活地更换，既不会被经销商牵着鼻子走，又不会拖累整体市场。

2.职责“小包”。

药商是自然人而不是企业法人，在合作过程中，厂家只能把他们看作一个营销人员，而不是一家商业公司，只’能将一小部分营销职能承包给他们，而不是将所有的分销工作完全甩给他们。因此，厂家需投入人力、物力，加强渠道管控、培训指导工作，并适当辅以学术会议、广告拉动，支持、配合药商。

当然，借力药商有一定的局限性，它比较适合在两网建设相对滞后的区域，因为这类市场的药品购销渠道尚不顺畅，而药商地位却相对牢固。

借力对手

有实力的厂家会投入大量的财力，来宣传概念、培育市场、渠道疏通等，造了势、通了路、爆破了市场。消费者对产品认知度提高了，下游客户开始指名采购了，渠道的信心逐渐增强了，这时我们就可以借势而为，采取跟随策略――对手做品牌，我们做销量，对手建渠道，我们铺产品。

1.搭便车。

渠道商追逐利益最大化，会经营多家产品。我们经常能见到：经销商用A厂家奖励的送货车，配送众多其他同类产品。B厂家掏钱开推广会，C厂家的业务员却在下面让参会客户填订单；实力药厂在经销商开票大厅里租赁的促销柜台里，却放满了其他品类的宣传页和样品……

只要与经销商搞好关系，就一定能“搭便车”，依托对手，提升我方产品的销量。

2.挖墙脚。

挖别人“墙脚”来壮大自己的同时，还要考虑为自己的渠道体系筑起更坚实的保护墙，增加渠道商的“跳槽”成本：比如客户和市场重新开发的投入、患者教育的成本、违反合作协议或提前终止协议的代价等等。

3.用兼职。

天高皇帝远，销售人员在外面兼职已是普遍现象。强势竞争对手的营销人员，有一定的销售经验和网络资源，暗地里笼络他们为己所用，会迅速将产品打入市场。当然，对他们的激励非常关键，不然会弄巧成拙，自曝己短!

4.结秦晋。

当竞争对手与自己实力相当、无力可借时，则可以“弱弱联合”。比如有的药企联合了十家有关联性、但不具竞争性的中小型厂商，组成了两个联盟，大家共同投入、共担风险、共享利益，以省为滚动区域，以市级市场为纽带，以县级市场为具体单元，开展市场推广、消费者教育、市场培育和分销推广。