产品的二次规划至关重要
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北京日升昌盛商贸有限公司早期是以渠道批发业务为主家电企业，2010年后做家电利润越来越薄，因此，2011年11月28日在北京开了第一家乡镇店，开始从批发向乡镇连锁零售企业转型。
北京市的城镇化率已经达到90%左右，农村城镇化建设步伐非常快，从很多乡镇家电零售网点经销商老板的生活变化中，就可以看出乡镇家电市场的商机之大。北京的城镇率高，城市交通便捷，但依然有一部分农村消费者其实并没有意愿到城里买东西，他们更愿意就近在镇中消费。所以，在北京乡镇做零售比县城的机会更大。因此，2012年日升昌盛在北京的乡镇新开了6家直营店，2013年新开5家，目前共有10家直营店，1家加盟店。
通常在北京的乡镇店，如果单店销售额达到350万元就一定能够盈利。从门店经营的情况来看，既有开业即盈利的店，也有亏损的店，但亏损在可承受的范围之内，而且亏损店的原因与销售额关系不大，主要是没有经验，认为一定要开大店要上档次，所以过度投入装修造成固定摊销过高，如果初期我们理性一些，适度装修，那么所有的店就可以盈利了。现在北京新农村中大型的超市发展非常迅速，尤其是江浙商人开的超市，面积都非常大。目前我们已经与这类超市形成战略合作，基本超市开到哪里，都会通知我们，而且这些超市是经营质量很高的门店，入驻成本还很低，因此，2014年，我们乡镇店的发展速度还会更快。
必须有明确的经营策略
开乡镇店前我们首先要分析自己的竞争对手和目标客户群。乡镇店的竞争对手是夫妻店和单品牌的专卖店。夫妻店以经营杂牌为主，北京的乡镇中美的、格力、海尔的专卖店虽然非常多，但品牌专卖店给顾客的选择太少，店面的营业面积偏小，形象差，服务意识比较差，而且不稳定没有长期性，行情好赚钱就做，行情不好就关门，这一点从他们与房东签的协议就可以看出，都是一年一签。对于目标客户群，我们把主流消费者定为农村的老百姓，可能镇上的客户都不是我们的重点。因为，农村一些年纪大的老百姓，他们不愿意进城，感觉到镇上消费底气很足。这些年他们的收入是非常可观的，有迫切改善生活质量的需求。但他们的警惕性非常高，为什么客户有需求但进到店里却没有购买，是因为没有让他们有放心的感觉。
基于这样的判断，我们制定了自己的策略。一是只做市场中的主流品牌，产品品质有保障。二是每个品类保证3～5个品牌，让顾客可以选择。因此，除个别战略布点的门店之外，我们每个门店都保持300～400平米的面积，以保证品类摆放充足。在乡镇开店，规模一定要适度，在北京开乡镇店300平米左右是适度的，而且店铺二楼一定要谨慎使用，因为，农村的老百姓不愿意上二楼。三是不仅保持终端的整洁，而且60%的产品都做到明码实价，而且大家电产品全部支持货到付款，消费者交订金之后，大家电送货上门后再付全款，如果购买30天内不满意，可以换货，使老百姓放心。
要有微利经营的心态
北京是家电连锁非常发达的区域，也是受电商冲击最大的市场之一，但我们做乡镇市场的经销商，不要惧怕他们，不要被电商双11销350亿元所吓倒。其实，这350亿元，有多少是真正到消费者手中的？过去国美、苏宁在全国疯狂开店时期，每到五一、十一重大节日期间，各个厂家都给经销商分任务，让经销商从卖场中往回买货，现在电商的节日大促也是如出一辄，我们也接到某品牌布置的任务，让我们在双11期间从他们的旗舰店买多少的货。所以，无论是对大连锁也好，对电商也好，我们的目标客户群不同，不要怕他们，我们要做的是调整自己的经营心态。
客观来讲，现在都讲做家电微利，但微利是相对过去的回报率而言。对于企业来讲，能够活下来才可能赚到钱，过去的高毛利时代已经结束，如果我们适当调整自己的预期毛利，是能够生存下来的，但怎么活下来是我们要解决的问题。
以往做零售坐商太多，行商太少。如果我们可以做到多一些主动，就不会没有市场。有时候，我们与国美、苏宁也会面对面的竞争，例如，在一个有1600户居民的新建小区，在三个月的装修期时，我们进驻小区做活动，之后国美电器也进入。当时也感觉到紧张，但最终在这个小区中，我们实现了59万元的销售额，国美电器销售了40多万元。因为，我们的产品都是明码实价，我们的人员可以晚上住在促销的大蓬车中，我们的收银人员也去现场收款，但国美、苏宁做不到。
当然仅有销售的主动性不行，我们还非常重视培训，并且找一个看似比自身更高一层次人给员工做培训效果更好，所以，要学会借助厂家的资源，经常邀请各厂家的人来给员工做产品培训。因为重视产品的培训，我们所有的大家电都可以不满意换货，但自开店2年以来提出换货的不超过10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客户不满意。
在乡镇市场开店，产品的二次规划至关重要，所以，在产品的规划上，一定要有主动权，切忌跟着厂家的业务员体系走。现实中，很多零售卖场都存在这样的问题，卖一台彩电，厂家导购员赚的钱比卖场还要多。我们一定要明白，厂家想卖的产品不一定是卖场想卖的，厂家的特价机、常规机不一定就是我们门店的特价机、常规机。
对于门店来讲常规机要有毛利是首要的，每个品牌一定会有自己最有竞争力的产品，而我们开乡镇卖场的面积有限，每个品类的展位有限，如果全按厂家的产品规划出样，你的展位被厂家想卖的产品占据，整个品类的毛利率肯定会偏低。所以，我们的原则是不能够保证卖场毛利的产品宁可清出也不能做，在与品牌商谈判时始终坚持这一点。而且，对产品进行二次规划时，我们手中掌握着很多品牌的价格，而品牌商只有自己的价格，所以在与厂家业务人员谈判时是有主动权的，只要我们坚持做自己的产品规划，就一定可以做到。