“桥”的见证

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受访者简介：在中国惠普和苹果电脑公司工作超过17年，曾任中国惠普决策委员会成员、首席知识官等职务，现任北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长。

前段时间去一个企业开会，他们在介绍我的时候，把我形容为一座桥，在我工作的前17年是把跨国公司通过这座桥引进中国，而后面的十多年他们希望我能让中国企业通过这座桥走向世界。这是一个不错的比喻。

――高建华

体悟惠普之道

在上世纪80年代末，对于刚进入中国的跨国公司来说，确实不知道该如何在中国立足、怎么做市场调查，像我这样作为跨国公司的中方领导，以我们对中国市场和中国消费者的了解、对中国企业和客户的理解，帮助跨国公司实现了本土着陆。

其实，一开始这些跨国公司在工作中都落不了地，需要找到一座连接中国与跨国公司的桥，慢慢地深入中国，深入中国的各个行业。

因为是合资企业，中国惠普在刚刚成立的时候，在管理上就有很大的冲突――要不要全盘接受西方的管理理念，包括价值观念、行为方式和管理的措施。争了一段时间后，大家觉得，在当时的国情下，完全照搬西方的那一套是不可行的。

目的与原则

要说东西方文化和思维的冲突最为典型的例子，还是集中在上世纪90年代初分房的事情上。

当时分房，我们有宿舍楼，在宿舍楼的分配上最早涉及到的是人力资源部和行政部，这两个部门参考了中国传统企业的做法：第一论资排辈；第二看家里有多少个孩子，按人口来决定分给你几居室。这套方案出来以后，老外不干了，他说别人家有多少个孩子跟我没关系，他结不结婚和我也没关系，公司分房子是为了什么？目的只有一个，留住优秀员工。一个员工，如果他选择了独身，不要孩子，按美国价值观来讲那是他的权利。但是你不能说不结婚就不给房，或者没有孩子就不给两居或者三居。这样是没有道理的，争来争去最后还是以外方的意见为标准。

我现在还记得当时分房子的标准有三个：第一，表现分最高，表现分的算法是，以过去两年的业绩评估得分数总和乘以3。第二个是级别，级别的高低意味着你在公司的价值不一样，级别乘以2.5，然后年限乘以2，最后全体人员讨论，外边工龄3年算1年。第三是看你为公司服务了多少时间。

这三个标准一出来每个人就都很容易算出来自己得了多少分。最后我们中方总经理第一名，200套房子随便挑，他挑完了第2个人进来挑剩下的199套。当时惠普分房只用了大半天，没有任何争议。我们跟员工说，任何人不得在那天请假，如果你真有什么事来不了，请委托你的家人来帮你挑，因为你不选后面别人就不能选，你不来后面的人就先选了，而且时间上我们也要严格把控。这在当年是很少见的，当年为了分房子很多单位内部打破头是常有的事。

这样的管理方式给了我们很大的震撼和冲击，那就是做任何事情要讲目的要讲原则，目的定下来之后就不要乱变。要明白最初的时候做事情是为了什么，不能做着做着就跑偏了，要回到原点。

大处与细节

如果说惠普之道反映的是中西方对人的管理思维的不同，那么这样的思维模式反映在其他管理上仍表现为冲突。

当时惠普要在中国上一个项目，我们在四川和贵州走访了很多潜在客户，发现了很多问题。虽然那里是边穷地区，但是会议室弄得非常漂亮。开完会后美方人员要去上洗手间，上世纪80年代末90年初的洗手间是惨不忍睹，臭气熏天，而且那时候卫生间没有门遮挡，他们根本就没办法接受。

后来去参观厂房，看设备和流水线多么先进。做电子产品是要防静电的，因为电子产品很多软故障都是因为静电引起的，所以座位上有防静电环和防静电线，工人只要一坐在那干活，就必须把环和线接上。这是一个工作流程。但是我们发现工人在那干活也不戴，就问他们为什么不戴，工人说因为他们现在做的这个对静电不敏感，老外听了就摇头，说这不一定。因为这很简单，你坐在那就没的选择，必须先戴上这个。

车间的门口上还写有字，老外问我写的什么，我说是进到这里面来要换衣服换鞋子。但是他们的老板一看都是大公司的老总来了，就说不用换了你们进来吧。老外很奇怪，为什么我们不用换？我当时只好给他翻译说因为你是贵宾。他说贵宾就不用换吗?那门口写的这个东西是干吗用的？弄得当时我都没办法回答。你说这是不是制度？是！那为什么我们来了就不用遵守？西方就是这样一种简单的思维方式，但是我们的工厂觉得贵宾来了还要人家换这个换那个的，就免了吧。这一免，就坏了。

当时我们还跑了很多地方，有一家公司是筒子楼，为了节约用电楼道里的灯隔一段时间才开一会，刚从外面进来，黑乎乎的，老外很不习惯，走进来觉得疹得慌。最后谈了四五家都没谈成。

回来后我们总结经验，老外说原因有三：一是厕所太脏，如果一个公司连一个厕所都管不好，怎么可能做出一个好的产品？二是灯光太暗，感觉很不舒服；三是有章不循。

没错，老外的思维是以小见大的，因为他不长久待在那，尤其是来考察的，他不看你做了多少大文章，他们记不住你的成就你的奖项，你有多少工程师，你的历史有多悠久，他们就能记住一些很细节的东西。中国的习惯就是拍胸脯的思维，说我一定能做好。但老外思维不一样，这几个问题你没给我解决好我是不可能跟你签协议的。

思维模式的不理解，是当时造成僵持的一个重要原因，其实也是当时很多三线企业没有做出来甚至没有活下来的一个重要原因。

中国企业管理的误区

我从1996年开始在外面给企业讲课。在做培训这条线上，我对中国企业的发展也是有着自己的感受的。

在我看来，中国的管理实际上经历了这么几个阶段：第一阶段是行政管理，第二阶段是财务软件管理，第三个阶段是生产管理，第四阶段是营销管理，第五阶段是人力资源管理，第六是战略阶段。

由于中西方管理思维的差异，所以我们模仿西方管理的任何东西都不对劲了，都变味了。比如绩效考评、企业文化，到了中国就全都变样了。企业文化本来是内向的东西，是让员工发自内心的像宗教一样地去认同的，但现状是企业文化最后都变成了口号文化。每个公司都整一大堆文化手册，其实都成了宣传工具，内化的东西变成了表象的东西，发展成了对外张贴标语而对内却是另一种做法。还有绩效考评，全搞成了量化，把每个人每天做的事全都量化来考评，结果公司用了三分之一的资源来做表面文章，都不干活，不是自己考评范围内的活不干。这种非常严格的量化跨国公司都做不到，可我们中国的企业就喜欢照搬，没有弄清楚就全搬过来了，而且比别人弄得还全面，还细致。中国人喜欢大而全，而不是单点突破，像买东西就喜欢多功能的，在管理上也犯同样的毛病，引进什么东西都是大而全，结果根本消化不了。

德鲁克说21世纪的挑战是知识型员工的管理。美国和欧洲的企业对知识员工的管理比中国先进很多，毕竟境界不一样，他们是中产阶级的管理，所以他们提倡的是人性化管理。而我们国内的企业在实施人性化管理的时候全都走样了。

我觉得有这么几个因素，第一是大家对人性化的管理的定义搞不准，很多民营企业家认为人性化管理就是你做错事了我不管你也不好意思说你，完不成任务也就算了，客客气气，从来不脸红也不训斥；第二是员工素质不一样，跨国公司的员工加入公司的时候是经过培训的，而民企是未经过锻造的，是拿来就用的；第三是人性化管理的前提是有严格的规章制度。

西方的自由是建立在严格的守法、诚信的基础上的。自由和制度永远是相对的。人性化管理的实施，就是在制度的设计上人性化，在执行上军事化。

举个例子，比如惠普，如果发现你发票作假，一定开除，但是他会让你非常有面子地走，我给你一段时间去找工作，同时你的磁卡你的电脑在这段时间内还可以用，不是马上就把你扫地出门让你非常没面子。制度上会设计得让你非常舒服。就是给你设计了两根高压线，在高压线范围内你是非常安全的，但是只要一触碰，马上就死。“商量商量”是对人性化管理的曲解，不应该是执行上的人性化。而中国的情况是，制度设计得非常完美，可执行得很不完美；在设计和执行上都走向了反面，必然导致失败。

所以我们得先有制度，然后有培训，最后再给自由。人没有培训而给自由肯定是灾难。中国企业界总在两个极端，要么全盘引入，要么全盘否定。