真问题与假问题

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组织内部的问题并不直接产生利润，所以它是一种间接问题或“假问题”；相反，组织外部消费者层面的问题，才是能够把问题直接转化成利润的直接问题或“真问题”

如果意外或问题并不是天天都在发生，那么，“问解管理”就不可能像目标管理一样，成为常态下的日常管理。质疑也就随之出现了：一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外？

事实上，除了组织内部生产流水线上的问题之外，还有另外一种意外的问题，则是发生在组织外部顾客消费的层面上。譬如，一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：有一家生产牙膏的公司，营业额每年的增长率都在10％到20％之间递增，可是在某一年业绩却停滞了下来。公司总裁急忙召开高层会议商讨对策，可结果却并不令人满意。这位总裁忽然想到：何不在公司全体员工中征集对策？公司总裁许诺：谁能想出解决问题的办法，重奖五十万元。这时，有位年轻经理站了起来递给总裁一张纸条，总裁看完后马上签了一张五十万元支票――那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口扩大1毫米”――人们每天早晨习惯挤出同样长度的牙膏，牙膏管开口扩大1毫米，每个人就多用了1毫米宽的牙膏。接下来的一年，公司的营业额增加了32％。

因此，组织面对的问题也分两种或两类：一类是组织内部的问题，另外一类是组织外部的问题。

按照中国古老《易经》的说法，“问题”也有阴阳之分：组织内部问题并不直接产生效益或利润，只是作为限制或制约企业成长的问题而存在，所以它是一种间接问题或“假问题”；相反，组织外部的问题，才是能够把问题直接转化成利润的直接问题或“真问题”。事实上，只有在工业生产时代，“问题”才会集中在组织内部、而非组织外部。原因也很简单：工业时代顾客生活方式被三点一线的生活方式所统治，所以组织外部问题（尤其是顾客的个性化需求），几乎可以忽略不计，这就直接导致了“问题”主要集中在组织的内部而非组织外部。即使是有组织外部的顾客不满或责难，通常也多是局限于产品质量问题，而产品质量问题则是典型的组织内部问题。从这个角度来说，工业时代其实是一个颠倒问题正确次序的时代。

顾客总是挑剔的

一般来说，组织内部出现问题或意外的几率很小，只是一种偶发事件，而并非天天都出问题。可是，组织外部的顾客消费层面上，一个企业组织却有可能天天都会遭遇到各种意外。

事实上，面对着形形的消费者，什么样刁钻古怪的问题、甚至是“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难，都有可能随时发生！譬如，一个餐馆的服务员、一个企业的销售员、一家银行的金融理财分析师他们每天面对着个性与脾气迥然不同的顾客，各种挑剔、抱怨甚至是责骂几乎是家常便饭。一般来说，组织外部的问题，是通过顾客的各种“不满”表达出来的。这恰好与目标管理相反：满意或满意度是目标管理期待的结果，不满甚至挑剔才是问解管理的开始。事实上，无论组织内部的计划多么完善，总有挑剔的顾客提出的问题是在计划之外。

因此，我们再也不能荒谬地质问：“一个企业组织，怎么可能天天遭遇到意外”？当组织外部各种意外接二连三发生时，就需要个体以个人智慧，来解决顾客群体中的不同问题。从这个角度来说，“问解管理”的实质，其实就是“启智”（启动个人智慧的意思），而“启智”通常来说无须上级的命令。如果一个餐馆的服务员遇到顾客投诉时，总是被动等待上级的命令，那她就不是一个合格的服务员。同样的，如果一个金融理财分析师在遇到顾客某种理财需求时，只会使用规章制度来应付了事，那他就不是一个合格的金融理财分析师。通俗点说，问题本身就是命令！把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内，才是一个拥有智慧的人。

通常情况下，我们在解决顾客遭遇的各种意外时，几乎一点都不会使用科学技术这个工具；相反，它是在考验我们面对意外时的智慧，尤其是瞬间即时反应的智慧。

与其“创新”，不如“创需”

因此，关于创造或创新这件事，更恰当、更准确的说法，应该是“创需”（创造需求的简称）、而不是创新。某种程度上，创新这个词，有误导创造之嫌。因为它不仅隐含着创新是组织内部的一种技术发明，而且很容易让人误以为：新东西总比旧东西好――假如新东西总比旧东西好，那么，就不会有譬如可口可乐这种百年不变的老产品了。可是，“创需”就完全不一样了，它不仅明确指出需求来自组织外部，而且还暗示着由于消费者的个性需求，导致了消费群体的逐渐分化――这也是创需与创新的区别之一：创新很容易让人误以为它是一种组织内部的行为，而“创需”则是因组织外部的顾客需求不同而发生的一种创造。

至少，在我个人看来，一个直接与消费者打交道的金融理财策划师，更懂得什么叫“创需”：他每天面对的顾客都是不一样的：不仅身份不同、背景不同，性格上的差异也很大，“需求”自然也是千差万别他几乎没有可能使用同一理财产品，来应对需求千差万别的消费者。

这时候，一个金融理财策划师的任务，就不再是推销一种理财产品，而是需要在各种理财产品中甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品――甄别或挑选的过程，本身就是一种生产智慧的过程。因此，对于一个金融理财策划师而言，不仅仅是对于各种理财产品的熟稔于心，还需要一种思维方式层面上的理财智慧。当然，一个金融理财策划师仅仅是在各种理财产品中挑选出一款最适合顾客的产品，还算不上一个真正意义上的创造工作者。如果他能够综合并归纳出它们的共同需求，由此开发出一款适合这个特定消费群体的特定产品，才意味着他成为了一个地地道道的创造工作者。至少，一个金融理财策划师“创需”的例子，破除了早先那种认为“创新是少数高层管理者的事，与大多数普通的被管理者无关”的谎言。

我们可以这样来理解，所谓的创新也分两种：一种是通过研发新产品从而创造新需求；另外一种与研发新产品无关，只是普通被管理者――尤其是一线员工――以个人智慧创造需求。

前者是推崇发明的工业时代惯用的创新方法，后者才是服务时代或智慧时代一个普通的被管理者以个人智慧创造需求的方法――它在几乎无须改变现有产品或服务的情况下，仅仅通过对于消费者个性需求了解与分析，就可以创造出新需求！这也是“问解管理”与目标管理的区别之一：目标管理是从金字塔的顶端开始的，并且特别强调下属的服从与执行，几乎一点都不给下属创新的机会；而“问解管理” 则恰好相反，它是从金字塔的底层开始的。从这个角度来说，越是接近消费者的一线员工，反而越是具有“创需”的机会。