转营专卖店:直面顾客的日子

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不要看到别人的专卖店红红火火，就急着租店面开专卖。经销商转做专卖店，最关键的就是能否顺利向零售商的角色转换。

目前保健品营销突破了“天上广告，地上渠道”的格局，专卖店异军突起，越来越多的经销商开始投资开设专卖店。

由经销转而直接做零售，角色转换看似简单，却需要强大的专业技能的支持。因为供应商与零售商存在同一渠道不同层次之间的竞争，而专卖店与零售商则是不同渠道同一层次的竞争。

假如你原来只是一位区域经销商，经销的产品、服务的厂家都不具有知名度，厂家能提供的资金和广告也不足，但是这种产品有特点，而且市场细分比较明确。那么，你要做的第一件事可能是寻求适合的渠道，与商超的采购沟通，并使其认同你对产品的判断……但现在，你是专卖店的店主了，你所推介的产品将直接面对顾客，而不是超市采购。

可能你会问：“这有什么不同吗?”当然不同。因为你现在身处零售商行列了。那么，专卖店到底如何能做好经营、做好产品呢?

人气第一：如何吸引客流

一般的经销商，不负有“把顾客吸引到商超”的重任，由于传统商超知名度高，人流量自然就大。

而专卖店则正好相反，在不具备知名度的情况下，必须主动吸引顾客。但专卖店不要与商超拼抢知名度，因为无论是从购买的方便性还是从知名度引导的购买趋向上看，专卖店都处于下风。

吸引客流，远不像说起来这么简单。比如，我们必须了解保健品专卖店的特性：它不同于服装和电子类产品，通过选址和促销方式来竞争。作为一种消费意识的产物，保健品必须靠定向宣传和利益承诺来吸引目标人群。别指望着靠自然客流中那些具有保健意识的人主动登门购买。从这个角度讲，专卖店没必要选到繁华的商业区。“走出去宣传，请进来服务”，应该成为保健品专卖店的宗旨。

记住，吸引顾客走进保健品专卖店的，一定是你特色的服务和品牌。

刚刚建立的专卖店，不要去追求市场占有率和知名度，但可以去蚕食周围市场，追求单个消费群体的忠诚度和美誉度；不要考虑销售，而应考虑人气的凝聚，因为店里有了人气之后才有让消费者长期驻足的理由。

在很大程度上，保健品专卖店是在卖服务，用服务带产品。比如专卖店里的免费理疗，就被很多经营者看成是“卖货的手段”。事实上，理疗服务是留住顾客的一种手段。有时候，买货的人不理疗，理疗的人不买货，这很正常。即使他半年不买货，也不要紧，毕竟专卖店里天天有人气，而这是销售的前提。

新的专卖店开业时，有20个客户足够了，然后靠服务慢慢延伸、吸引。关于宣传品的发放，有人发100份专刊，来一个人，有人发100份，来10个人，这其中主要是观念问题。我们曾经做过这样的观察：一位女士去商场，商场门口有人发了一张价值100元的免费美容卡，她不会去；但是，如果她在商场里花4000元买丁台彩电，商场里赠一张价值100元的美容卡，她去尝试的可能性就占到了60％。

这就是“有价值的免费得到”。专卖店的宣传也是这柞，多说一句话就可能多了一个利益承诺点，也就会带人更多的顾客。

服务体系：如何维系顾客

供应商时期，业务往来人多受益于关系网络；与此相反，专卖店与顾客之间的维系则卞要依靠周到的服务。

在商超中经销一个名不见经传的产品，打理好采购，保证一定的销量即可；而同样的产品在专卖店中销售，则会复杂得多。从顾客个人开发到家庭，再到你成为他的“健康竹养师”，需要的都足实实在在的内容。所以，这里的服务绝不能成为口号。

比如，同样足专卖店，免费景血压、测血糖、理疗、讲座，大家都在做，们方式和细节却不尽相同。

简单的量血压，有的顾客在一家专卖店量了几次就不再来，有的专卖店却能让他们天天来、月月来、年年来。因为他们在量血压的同时告知消费者一个信息：只有定期检查，坚持几个月，才有价值。他们还比其他的店多提供一张表格，每月给消费者一张血压浮动表以及血压浮动后的建议，产品则是在不知不觉中被买走的……

保健品专卖店的服务不应该单纯局限于健康、保健知识，还包括甄别假冒伪劣产品以及宣传保健观念等。在行业信誉度相对较低的情况下，这些服务更容易得到消费者的信赖。

所以，专卖店要先建立起一套周全的服务体系，并保证它对消费者的接受价值、迎合程度、差开新颖等是时新时效的；然后，以专卖店为裁休，循序渐进地将这套服务体系推荐给更多的消费群体。

专卖连锁在初期启动的时候，可以围绕专卖店进行销售，把专卖店本身作为一个产品来运营。这大体卜可分四个阶段：吸引顾客进庙――服务、亲情、专业(检测手段和营养师)，留住人――辅助扩散式营销，扩大销售范围――总部品牌运作。最后，使专卖店品牌成为保健品里的“同仁堂”。

吸引顾客进店，日前不是难题，一般的专卖店开业时聚集100多人气是没有问题的，然后通过专业检测，山专业营养顾问进行健身指导(健身、饮食调养，不一定推产品)，免费理疗和各种服务跟上。一家专卖店只要有300个客户(其中50％是问头客)即可，这样至少能保证专专卖店一年30的销售额。

一般说来，可以慢慢通过专卖店之外的方式来扩大专卖店的影响，比如与社区共建理疗室、成立体操队，或者采用中层次直销的方式，让你的消费者变成受益者和推广者。

品牌：连锁管理中的前瞻性

专卖店的牛存有时候利规模有关，如同经销网络一样，规模大，则覆盖范围广，而孤零零的一个店既缺乏销售氛围，又会抬高服务成本。所以，开发专卖店的时候应该考虑“连片开发”――采用加盟连锁的方式经营，易于形成品牌效应。

在开发加盟连锁的过程，最闲难的就是总部与分店之间的关系协调和管控了，而管理，又恰恰是经销商的弱项。

简单地说，在讨论如何将专卖店每一发发展阶段时间尽可能缩短时，我们通常会解决这样两个问题：一是总部的服务和营销是否到位，二是加盟商资格如何确定。

由于总部扶持力度有限，可以考虑在加盟商开业前对其实施“保姆式服务”，开业后则是钟点工，授之以渔(这种管理经验可以通过上游生产商或者咨询机构获取)。

此时，圳皿商的遴选显得尤为关键。不成熟的加盟商，即使总部有再容易复制的模式、再低的营销成本、再多的“渔”，也会将一个赚钱的店面管得一塌湖涂。

因此，总部的核心应泫是服务和管理。

首先，这种服务利管胛要具有前瞻性，加盟店说需要的时候，你已经给他准备好了；

其次，在强化对加盟商管理的同时，硬随时准备接受20％加盟商被淘汰掉的现实；

再次，在加盟商的专卖府(而不足以自己的专卖店)中选择样板店，设计上最好具有个性化的张力，以加盟商服务于加盟商，才更有说服力。

除了服务，连锁专卖还应改确定一个主要的传播元素，利于形成品牌。至于这种元素会不会形成定势，则要看你的发展战略如何。如果走健康专卖，总部就不要太过于耳视短期利益，因为对于连锁企业来讲，健康的网络才最有价值。

虽然我们主张在能力许可的范闹之内应该“连锁经营”，但必须注意：当你的服务能力鞭长莫及的时候，不要轻易扑店。专卖店的拓展速度与你的服务管理能力息息相关，服务管理跟不上，匆匆开业，也势必匆匆歇业。这段时间考验的往往是总部决策者的耐性。