齐逢昌:2008继续领跑

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2008年，在中国农信社改革历程中领骚10余年的齐逢昌，依然处于最耀眼的聚光灯下。2007年，他酣畅淋漓地抓住了中央关于滨海新区“先行先试”的优惠政策所带来的机会，以他多年积累下来的金融智慧筹建了一家在许多方面都具有鲜明突破性创新的农村商业银行。这位业内外公认的中国农信社改革实践前沿的重量级人物，在2008年继续扮演领跑者的角色。为及时记录下齐逢昌在这一年里所做的探索，近日，《银行家》杂志派出五名记者专程赴天津向齐逢昌讨教，说起来很幸运，齐逢昌放下手头的工作，跟我们长谈了3个多小时，据齐逢昌身边的人讲，如此长的时间在过去是少有的。齐逢昌如此难得的谈兴令我们感动，也使我们受益匪浅。以下截取几个片段与大家分享。

别具特色的新起点

在介绍2008年所进行的诸多探索以前，齐逢昌首先向我们概述了其构建滨海农村商业银行的一系列创新，在他看来，正是这些创新为他奠定了一个别具特色的新平台，他由此得以在2008年乘势前行，推出一系列新的举措。

齐逢昌向我们悉数道来的镶嵌于天津滨海农村商业银行初始平台上的创新明珠有五颗。一是打破过去的农信社改革仅靠政府和自身解决历史遗留问题的瓶颈，首次成功运用资本市场化解5个亿的历史包袱；二是在农信社机构中首家跨地区引进国内投资者；三是首次试行银行高管层无行政级别；四是妥善处理老股权问题，首次创造性地借助于信托设计老股东成功整合进新的银行治理架构中；五是独辟蹊径引进国外战略投资者。

当然，大凡关注中国农信社改革、关注滨海农村商业银行的人都知道，齐逢昌娓娓道来的这五项创新或多或少已见诸报端或其他媒体。所不同的是本次访谈又引出不少鲜为业界所知的故事。鉴于篇幅所限，本文只透露一下齐逢昌在引进外国战投与洋人打交道过程中，所奉行的令人耳目一新的原则和策略。首先是他坚持所有的股东之权利义务完全对等的原则。把外资金融机构作为发起人与国内投资者一起（共20家）参与议标，中外资机构一视同仁，外资机构不享有特权。其次是和不少机构常常聘请一家财务顾问的做法不同，齐逢昌直接面对战投目标。虽然少了财务顾问的出谋划策，齐逢昌却在处理一些关键的财务问题上，分寸得当，进退有度。其中比较经典的一件事是，如何进行资产评估。三家意欲投资的外国战略投资者，执意要求聘请毕马威等国际知名资产评估机构，齐逢昌提出选择北京一家资产评估机构对筹建中的滨海农村商业银行进行资产评估，并向对方作出合理解释：“虽然中国过去的投资银行资本都是政府行为，现在却已经转型为民间行为，投资主体都是民营企业，如果资产评估不公正，民营企业就不会投资，资产评估是不会做假的”，有理有据，既坚持原则又兼具灵活的策略。面对齐逢昌的坚持，作为三家战略投资者之一的国际金融公司选择了回去向总部反映后再做定夺的策略，大约一个星期后总部反馈：在对外的战略投资中，国际金融公司还从来没有过不请毕马威评估的先例，对天津滨海农村商业银行的投资也仍然坚持这一做法，当然期间发生的费用由国际金融公司自己承担。齐逢昌随即表示：当然可以，但时间上是有要求的，必须在45天之内完成评估，如果超过45天，即使毕马威做出了评估，国际金融公司也采纳了，但由此影响了天津滨海农村商业银行整个引资工作的进程，只能遗憾地将国际金融公司视为弃权。对齐逢昌如此明确而又合理的态度，国际金融公司的选择是迅速做出反应。此后，毕马威公司一下派了19名工作人员，在规定期限内完成了评估，评估结果双方各一份。天津滨海农村商业银行与国际金融公司签署协议，要求对资产评估的结果严格保密，仅供两家使用。国际金融公司为此付出的投资费用是120万元人民币。

谈起这些引资经历，齐逢昌感慨良多：“我们引进国外战投是让他们来帮助我们改进经营管理的，不是让他们来横挑鼻子竖挑眼的；在引进外资过程中，我们坚持内外投资者一视同仁的原则也是维护咱们中国投资人的合法权益其实外国人和中国人的钱都是钱，都是一样的，不能说你洋人的钱一个顶俩，中国人的钱就只能一个顶一个，这不行！”

信贷集中与贴近“三农”

齐逢昌意欲打造的新的经营管理和组织体系的基本轮廓是：建构以“支持保障、资金计价管理及营运、机构网点管理、授信审批和事业部制经营”五大板块为主体的管理框架。搭建以“大总行―小支行”为特色的总分行架构，力推以“事业部（业务线）为基础，按照机构扁平化、业务操作流程化”的原则所形成的矩阵式组织体系。市场定位则依然是“社区型零售银行”，一如既往地服务“三农”和城镇居民、个体经营户、中小企业和部分优质大型客户，其中“三农”贷款占比不低于30%，中小企业(含个体经营户)贷款占比不低于60%。由此，齐逢昌孜孜以求的农信社的不断创新旨在更有效率地实现其始终如一地服务“三农”和“中小客户”的目标。

而2008年，齐逢昌在天津滨海农村商业银行力度最大且基本完成的一项工作就是将各分支机构的贷款权上收，统一集中到总行一级。这项工作可以说是彻底打破了农信社存在以来就有的多级法人、独立授信的传统。齐逢昌是从农信社一步一步干过来的，他深知多级法人下的农信社对农民、个体户及小企业贷款的便利之处，也深知其中所蕴含的难以避开的风险，最明显的就是人情关。“这些年来，农信社有大批的贷款的问题都处在这个人情关上。因为什么呢？我们现在的农村大都保留着自然村的特点，什么王村、李村、张村等等，我们的干部也是从村里出来的，这一个村的百姓跟他都同姓。村里头作为自己叔叔大爷的也不少，了解中国国情的人都知道，这些叔叔大爷们的事是很难绕过的，所以有很多人，没有大毛病，就是难过人情关，不少干部勤勤恳恳、兢兢业业，但经营若干年就是有百分之几的不良资产，你一查都是他们村里头的人，都是当地的人。”

但这百分之几的不良资产又意味着什么呢？齐逢昌自问自答：“可以算一笔账，比方说是5%，这个5%的概念就是把银行的利差全吃掉了，结果是我们不但没有利润，还有亏损。”齐逢昌还借用一个比喻进一步解释5%不良资产对于一家银行的意义，“说过，有人的地方就有左、中、右，说这个群体中如果95%都是好人，这个群体就非常好了。从管理人的角度看，的话一点也没错。但如果我们拿这个道理来管理贷款就有问题了，因为这个比例已经超过了我们的利差上限，结果肯定是亏损的。从贷款管理的角度说，我们要求工作人员每放一笔贷款，应该是99%以上都要到期收回的，道理很简单，监管部门一年批准的拨备就是1%。如果今年不良资产率超过1%，达到2%，明年核销一半，不良资产就增加1%，后年不良资产率就变成了2%，大后年不良资产率就变成了3%，很快这个不良资产就累计起来了。”这就是天津农信社的问题，也是全国绝大多数农信社的问题。

齐逢昌认为，解决人情贷款的根本之策就是贷款权上收。所以滨海农村商业银行从天津农合行一脱胎，他就着手集中全行的贷款权。但相应的问题又来了：贷款权的上收势必会影响小额贷款的便利性，搞不好会偏离服务“三农”的市场定位，那么如何保持农信社贴近“三农”的传统市场定位？齐逢昌的对策是在总行专设信用共同体事业部，搭建专门针对农村或城区小额贷款的绿色通道，集中授信1亿～2亿元，依据授信的流程进行审批，一旦批准后共同体在哪个支行，就由哪个支行的人员按照这个要求去便捷地发放小额贷款。我们知道，信用共同体是齐逢昌对农信社风险管理的一大贡献，对于农商行架构下的信用共同体，齐逢昌又有进一步的创新，他充分利用了利率杠杆来提高信用共同体的质量。比如，有一个商城，这个商城可能有500名商户，由商城管理机关把他组织起来搞一个信用共同体，大家联保，然后有个掌控人，实际上是滨海农村商业银行的业余营销人员，由银行支付给他薪金报酬。如果所有商户第一年全体都按时还本付息，第二年滨海农村商业银行就将利率下降10%；第二年如果仍能全部还本付息，滨海农商行再降10%；但如果第三年时有一户未能按时归还本息，银行将征收已经降低的利息。

通过把小额贷款和大额贷款重新整合划分管理，既有效解决了贷款分散管理带来的多级窗口风险，将贷款窗口风险向上前移，风险化解到最小化；又遏制了人情贷款的风险、不良贷款前清后增的恶性循环；同时保障了对支持“三农“经济的发展及时、便捷。

转移定价与事业部制

贷款权集中上收旨在对有限的资金进行低风险、高效率的配置，为达此目标，齐逢昌正在精心运作的两张牌即是转移定价和事业部制。

推行信贷产品转移定价的目的在于有效控制贷款风险，强化成本核算，提高资金的运营效率，通过价格杠杆调控信贷资金的投向，确保服务“三农“和支持中小企业发展的力度。在传统存贷款管理架构下，绝大多数存款留在分支机构，按存贷比例发放贷款，转移定价从根本上改变了银行的存贷款配置机制。在事业部经营管理架构下，总行就可以通过调整利差水平控制贷款发放，有效防范贷款风险和控制信贷资金流向。如对抵押贷款，总行可给予事业部较大价差、信用贷款则给予较小的利差，使得各事业部对风险度较低的抵质押贷款表现出浓厚的兴趣，而不大愿意发放信用贷款；再比如对大型企业贷款，虽然上亿资金放起来很方便，但是可能只给1%～2%的利差，小企业贷款虽然规模小但可能给2%～4%的利差，各事业部发放中小企业贷款的利润率就比较高，积极性比较大，从而通过“看不见的手”确保了支持中小企业发展的力度。在转移定价设计下，各分支机构事实上成了总行的存款银行，而各事业部则成了总行内部的贷款银行。

这样一种设计势必要求组织体系的重构，齐逢昌很自然地想到了事业部制，这是他掌舵天津农合行时期就意欲推行的一种模式，但天津农合行二级法人的治理模式显然是一个无法逾越的瓶颈。滨海农商行这样一种一级法人架构以及他精心注入的一些别具匠心的创新使得他可以有效进行贷款管理的创新并推进事业部制。

如何有效推进金融产品转移定价和事业部制，齐逢昌定了两条原则，其一是循序渐进，稳步推进。按照这一原则，第一年以组织重构、管理为主，经营为辅；第二年以经营为主，管理为辅；第三年全面推行以经营为主，风险责任自负的事业部经营管理。事实上，2008年，各项工作中进展较为明显的还是事业部制，针对不同的客户群体，他设置公司业务部、零售银行部、个人业务部、信用工程部、资金营运部、投资银行部、票据银行部、计划资金部、管理会计部等部门。这样一种设置有望同内部资金转移定价实现有效对接。在事业部架构下，资金产品定价由管理会计部负责，内部资金调配由计划资金部负责，各事业部负责信贷业务的对外经营。各事业部根据信贷产品种类、利率定价机制，针对不同企业、项目、风险度、资金投向、担保条件、期限的信贷产品给予不同的定价利率。事业部实行垂直管理，各支行的信贷员随着业务划分到相应的各事业部，部属信贷员直接由事业部考核管理，但人事关系还在基层。财务管理实行主管派驻制，对所辖支行全部派驻会计主管，考核在派驻支行，应得工资、目标工资、奖金由支行直接汇缴到总行财务部，财务部汇总平均及综合考核后分发到每个会计主管手里，这样会计主管跟派驻支行的经营没有直接利害关系。另外，会计人员还可在各支行间随时交流、调动。这一措施从根本上避免了过去的财务管理、核算等操作风险隐患。在过去，支行行长一个人说了算，他想怎么做账就怎么做账。而现在就行不通了，会计主管是总行派的，对会计主管的要求就是按制度执行，真实做账，如果你不履行职责，你就丧失任职资格。其二是在发展中解决历史问题。在处理新老贷款问题上他的思维方式和做法是：2007年底天津滨海农村商业银行有60亿元存量贷款，2008年新增加40亿元贷款，存量和增量形成开；2009年再新增40亿元贷款，贷款总额将达到140亿元，60亿存量就变成一小部分，存量贷款到期经过事业部重组整合后其不良占比将大大减少。这样一种安排所隐含的道理用齐逢昌的话说就是：“发展是硬道理，用发展的思路来解决历史问题，将历史问题作为学费和经验教训。”

虚拟银行与机构扩张

在齐逢昌及其领衔的高管团队的精心运作下，天津滨海农村商业银行迅速在天津滨海新区拔地而起，仅仅用了四个月的时间，各项指标就达到标准升格为国家二级金融机构。按照银监会的规定，天津滨海农村商业银行可以跨市、省区设置分支机构。这当然是齐逢昌想极力达成的一种结果。他不失时机地对天津滨海农村商业银行的跨区域经营做出创新性探索。这方面的探索突出表现在两个方面。其一是先设“虚拟银行”然后根据该虚拟银行的实际情况决定是否转化为实际分支机构。具体做法是先组织一只团队，称为城区本部，相当于一个事业部的管理，该城区本部根据市区业务布点成立几个营销团队，如果一个团队的存贷款业务达到一个规模，比如说超过5个亿可以拉出去成为一家独立的支行。齐逢昌之所以采取这样的做法，主要是为了保障一家银行设置之初就盈利，不拖后腿。显然，这是一种积极而又稳妥的选择。按照这一思路，齐逢昌半年时间在城区成立两个支行，业绩都非常突出，两家支行的业务量占据了全辖业务新增长量的一半。

其二是以西带东，以达跨省区设立分支机构的目的。即首先在西部地区设立分支机构，以此争取在东部地区设立分支机构的政策许可。齐逢昌琢磨出这样一种构想的宗旨还是围绕其服务“三农”的市场定位，希望从东部筹得资金以支援西部新农村建设，同时实现机构扩张的目标。这样一种“大家”和“小家”兼顾的做法，当然会获得监管部门的认可。齐逢昌在西部地区设立分支机构策略的具体实施目标首先定位在了距离天津市5000公里，与乌鲁木齐也有1000多公里之遥的的新疆喀什。齐逢昌之所以选择这个地区主要是考虑到这个地方有一些其他西部地区所没有的条件，其一是天津跟喀什两地是协作单位，目前天津有90多个处级以上干部在此地挂职，形成了一定的行政与社会合作的基础；其二是齐逢昌是“老新疆”，在中国人民银行新疆分行工作了26年，至今当地人民银行和监管机构的不少同志都曾是齐逢昌的部下，有了这样的条件，大大降低了行政协调的成本。当然不利因素也不少，主要是路途太遥远，管理半径过大，成本费用自然下不来，比如审一笔贷款，光路费一个人往返就一万多块钱。但“既然做出了选择，就必须往前走”，这是一种带有明显齐逢昌痕迹的行为方式。2008年9月底，滨海农村商业银行喀什分行挂牌营业。

喀什分行只是齐逢昌走向跨区域经营的第一步，事实上他已经有一个完整的跨区域经营的路线图。其中在天津市辖区，他准备在开发区西区、东疆保税区、临港工业区、新加坡工业园、北塘、大沽街、响锣湾和渔家堡等地区再增设或升格5～10家支行，基本覆盖滨海新区内的金融服务“空白区”。在此基础上向天津市内六区延伸，首先是在每个区设立一家支行，再根据发展情况增设5～10家支行，这样一种布局就可以基本覆盖天津市内六区和主要支农区县。

跨出天津市向中西部地区延伸的路线图是，在甘肃、陕西、山西、内蒙古等省（区）开设20家分支机构，以实质性支持中西部县域经济和农村地区的发展。向东的路线图则是在浙江、江苏和环渤海的山东、河北、辽宁等省市开设8～15家大中城市支行。

当然，喀什分行成功揭牌后，齐逢昌首先期待的还是在长三角地区“插上一面旗子”。遗憾的是，由于环境方面的原因，齐逢昌“东进”的构想暂时受阻。对此，齐逢昌选择了耐心等待。我们的选择是：期待环境早日解冻。

关于合作制的思考

2008年的齐逢昌虽然已行至中国农信社的最前沿地段――商业银行，但令人惊奇的是，他却依然非常关注农信社问题，在请他回顾、梳理和评判中国农信社改革的过程时，他对其早已跨越过的农信社阶段所奉行的合作制的态度客观而简练：“合作制本身既不落后也并不是没有效率，只是我们国家现实中的合作制‘走偏了’”。

齐逢昌这样一种判断源自于他对西方发达国家合作机构的实地考察和了解，也得益于身处中国农信社改革实践的前沿，对中国农村信用合作组织有切肤的了解、感受和思考。齐逢昌认为，合作制在西方发达国家是很流行的，不光是金融机构有合作制，大量实体领域也都有合作制，而且形形的信用合作组织都运行的不错。之所以如此，从环境上看有两个关键的前提条件，其一是这些国家都有专门的合作立法，对合作制的治理架构、业务经营、风险管理等诸方面均有明晰的法律规范，在合作法下，合作社是非盈利机构；其二是由于合作社是不以营利为目的的，国家对各种信用合作机构免收所得税。从合作机构本身来看，主要的特点有：一是产权明晰，法人治理结构健全有效。“比如说他要定期开社员大会，这个社员大会开起来很方便，发一个通知，大家都踊跃参与，积极发言，一些尖锐问题坦诚公开交流，民主的气氛很浓”；二是业务经营严格按照“互助合作”的原则，合作社的资金主要用于为社员服务；三是不以营利为目的，入社会员不是按照入社资金的比例分红，而是依据社员与合作社的交易量分享合作社的收益。

相比之下，齐逢昌对中国农信社的判断可用一个字来概括：“偏”。主要表现一是产权不明晰，治理结构不合理。“出资人过于分散且出资额太小直到三年前清理老股金时，还有出五毛钱的入股社员，这么小的出资额，谁还履行管理的职能，这就很容易导致农信社内部人控制，社员出了钱却无权行使管理职能，而没有出钱的管理人员却控制着农信社的日常经营和管理”。二是这样一种架构当然无法保证合作社的运营体现“互助合作”的原则。合作社在实际运营中往往是将逐利放在第一位，这样的条件下就无法谈什么免税。三是合作社在成立之初就带有浓厚的行政色彩，往往是政府工作人员在其中起主导作用，一纸命令下来，常常是一夜之间冒出好多家信用社来，而且越改，行政色彩越浓，形成所谓“股权关系自下而上，管理关系自上而下”的扭曲结构。四是国家至今还没有专门的一部合作法。

那么，怎么办？齐逢昌的回答简单而干脆：“信用社很难回去，只能往前趟着走。”换言之，目前的农信社是很难改造成为本来意义上的信用合作社了。齐逢昌的这个“处方”似乎与央行和监管机构的决策不矛盾，近几年，各农信机构的确没有按照合作制的原则进行改造。但齐逢昌同时也希望有新的真正意义上的信用合作机构出现。他认为目前的现实与政策环境都具备这样的条件，首先是一些地方如南方已经自发生成很多专业化的生产合作社，“割麦子专门割麦子，别的不管了，种植业，专门种一类东西”，适应此种专业化生产合作社的需要，完全可以建立真正意义上的合作金融组织。其次是“国家鼓励在农村建立多种形式的金融服务组织，这其中当然应该包括我们将来在农村继续发展真正意义上的合作金融组织，包括信用合作社、合作保险、合作银行等等”。而中国要形成真正意义上的合作金融组织，他认为首要的一条是，国家应尽快拿出一部《合作法》来，“没有合作法，工商管理局在管，税务局也管，五花八门的机构，左一管，右一管，你就不得不去追逐利润了，因为你得有钱应付各方面的需要啊！但是这样一来合作社就变味了。”所以，“解决这个问题的根本之策是国家尽快出台《合作法》”。

后记：

采访完齐董事长后这段时间，笔者极力想做的一件事是，能否找到一个最简单的词来概括对齐董事长的印象和感受，结果是，在脑子里晃动频率最高的一个词就是“超越”。这样一个词似乎有点落俗套了，请原谅笔者想象力和概括力的贫乏。我们知道，是齐逢昌亲自导演了天津农信社改革三部曲，每一步曲都意味着一次超越，每一次超越在同业都具有引领性，每一次超越都在中国农信社改革史上留下深深的印记。第一步曲是2000年组建天津市信用联社联合社将天津市下辖的农信社初步纳入一个统一的管理框架，在当时这是全国少有的几家省级农信社联合社之一；第二部曲是2005年将天津市信用联社联合社成功转型为天津农合行，这是至今为止唯一一家省级农合行；第三部曲是2007年12月在天津市成立第一家“民营为主体，多种所有制并存”的股份制农村商业银行，并以五大治理架构方面的创新为中国农信社向农商行的形神兼备的转型提供了可资借鉴的途径。还有，提及滨海农村商业银行的未来，齐董事长不仅满怀憧憬，而且还有清晰规划。笔者实在看不出，这位中国农信社舞台上的“常青树”何时能停下来歇歇脚？