大公司的开放式创新管理

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自《开放式创新》出版后，这个概念就引起了广泛的讨论，得到了来自欧洲、美国以及其他地区大企业宣告的成功应用。开放式创新的应用似乎很多，但开放式创新被系统地应用的例子却非常少。有些评论员认为，开放式创新只是昙花一现，并且已经过时。于是，利用“开放式创新之父”的头衔，我们指导了第一次大型调查，来探究欧洲与美国大公司实践开放式创新的程度。

我们调研的开放式创新包含两种活动：将外部的创意和技术用于企业自身的创新过程；将内部没有用到的创意和资产提供给外部公司使用的过程。同时，我们也界定了开放式创新的金钱模式和非金钱模式，调研了开放式创新的管理与组织，以及企业如何跟踪与测量它。

我们的调研样本涵盖125家欧洲、美国年收益超过2.5亿美元，拥有1000个以上雇员的所有大公司，和超过2840位高管。我们首选的高管受访人是CEO或COO，也会将调研问卷发送至CTO或负责战略或商业开发的高级执行者那里，中层则是直接向CEO汇报的中层。受访企业涵盖了从制造到服务领域，包括低科技企业和高科技企业，文末链接中将列举这些企业的行业属性、规模及年龄等详细信息。我们的样本在服务型企业中分量不足，而是更偏向于制造型企业。受访者的反馈并没有因为企业的规模和年龄的不同而明显差异。根据我们的样本，我们发现欧洲的受访者比美国更多。当看调查结果时，需要注意这些不同。

上升中的开放式创新

开放式创新的定义是：企业可以同时利用内部和外部有价值的知识来加快内部创新，并且利用外部的创新来拓展市场。按照此定义，78%的受访者反馈他们正在实施开放式创新，22%没有实施。调查发现，开放式创新在高科技制造（90.91%），批发、贸易和零售行业（85.91%）有较高的应用，在低科技制造（40%），金融领域应用（54.55%）较低。

我们同样调查了企业实施开放式创新的时间。在样本中，平均实施时间是5年，超过30%的企业认为他们实施开放式创新的时间早于2003年。

在对开放式创新的支持程度上，71%的受访者认为他们对开放式创新的支持是增加的（7分评分制中得5或更多），25%认为没有变化（7分中得4），4%认为下降（7分制中得3或低于3）。在已开始实施开放式创新的企业中，没有一家放弃。82%的企业认为比3年前实施开放式创新更加深入，15%没有变化，3%下降。而且，不仅最近实施了开放式创新的企业增加了他们的开放式创新活动，已经实施了几年的也同样增加了开放式创新活动，他们参与开放式创新的程度在5上下（我们用1至7表示调研对象参与某事的程度，这一指标将反复利用）。因此，我们认为，开放式创新还没有渗透大公司，但已被广泛地实践。管理支持及应用力度表明开放式创新处于上升趋势（相比于消失或放弃）。

知识流入仍是主流

自2003年以来，一系列的例子突出表明公司已开始实施利用内外部知识创新而进行的多种实践。他们涵盖了从消费者共同创造、众包、研发服务、非正式网络合作到专利授权、资产剥离、合资公司及捐赠。在已有的开放式创新分类中，我们通常分为外部知识流入内部的对内开放式创新和知识流向公司外部的对外开放式创新。如果这些知识流动具有非金钱性质，将没有直接的资金奖励或补偿。在对内开放式创新非金钱模式中，公司获得外部知识但并不给外部创意和贡献以全额的补偿；在对外开放式创新的非金钱模式中，公司可以自由地展示他们的知识，例如通过在标准中捐赠或参与。我们绘制了2008至2011年大公司在开放式创新中参与的活动分类（见图1）。

我们计算了对外开放式创新在有对外贡献（如外部许可、合作等）的项目中的占比，以及导致了对外活动的对外开放式创新范围的占比。我们收集了2011年此方面的数据。调研结果表明：大公司更倾向于利用外部知识来增强内部项目，而不是为内部项目产生的创意寻找新的市场路径。平均来讲，具有对内实践的项目占35%，只有8%的项目导致对外活动。

知识流入的主导地位仍然贯穿于不同层次实践活动中，内部开放式创新依然占据主导地位。在已降低或维持开放式创新的企业中，30%的项目受益于外部贡献，6%导致了外部开放式创新活动。在增强开放式创新活动的企业中，约40%的内部项目受益于外部贡献，9%的项目通过对外开放式创新活动找到了新的市场路径。

公司可以在不同的对内与对外实践中做出选择。我们邀请受访者对2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化做出评分。我们让他们评估10个明显的对内实践和7个明显的对外实践。所列名单里，我们同时考虑了金钱和非金钱的活动。为确保得到完整的结果，我们包括了传统的实践，例如研发，同时将最近出现的实践，例如众包、开放式创新中介或捐赠，也都包含其中。图2展示了2011年不同开放式创新的重要性及2008至2011重要性的变化的调研结果。平均来看，大公司认为所有的对内活动处于适度重要的水平（2011年重要性平均分数为3.25），这些活动的重要性从2008至2011年平均稍微有所增加（平均分数为4.14，1=显著下降，4=无变化，7=显著增加）。

对对内实践来讲，客户与消费者共同创造被认为是最重要的实践（7分制中得4.43），它的重要性从2008至2011同样增加。非正式网络合作与高校研究基金分别为第二和第三位。在另一端，众包（在未知名的创新问题解决者之间）和开放式创新专业服务中介在重要性上得分最低。开放式创新服务中介从2008至2011重要性有轻微降低（得分2.34）。除了客户共同创造，受访者认为启动及创意竞争在其开放式创新实践中重要性同样增加（得分4.47）。

图3显示了2011年单个对外实践的重要性及2008至2011年的变化。平均来讲，对大公司而言，对外实践的重要性低于对内实践的重要性。受访者对7个对外实践的评分低于对内实践的（2011年重要性平均分为3.25）。平均，他们对对外实践从2008至2011年的重要性变化持积极的态度（平均分4.21）。显然，对外实践在过去扮演了一个更不重要的角色。合资公司活动是最重要的对外实践（平均分4.21），在过去的三年里重要性一直在增加（平均分4.62）。销售市场准备好的产品和参与公共标准制定分别位列第二和第三。向公众或公益机构捐赠和资产剥离是对外实践中最不重要的。他们在2011年重要性中得分最低。过去几年这两个实践的重要性也在降低（2008至2011重要性变化中分别得分3.74和3.91）。相反，对于正在实施开放式创新的公司来讲，商业孵化和风投（得分4.63）――伴随着风险投资活动――得到了稍微增加的注意力。

开放式创新合作伙伴的类型刻画了一个公司开放式创新的模式。内部雇员被认为是最关键的来源。当转到外部开放式创新合作伙伴，我们发现客户、高校、供应商和最终消费者（对B2B公司）在重要性上比平均分要高。

此外，我们测试了“免费显示”在创新中的角色。免费显示取决于创意，这些创意是挑选出来供展示的一些智力资产被他人免费使用且无即时补偿而产生的，且公司有可能从中受益。我们向受访者调查2008至2011年在没有向开放式创新合作伙伴直接金钱补偿的情况下得到外部知识的频率，以及在没有即时补偿的情况下将内部知识提供给外部的频率。结果发现，公司更倾向于免费得到信息而不是提供。换句话说，大公司是这些免费信息的“纯拿走者”。大公司为什么参与到开放式创新活动中有非常多的战略原因。调研发现，开拓新的创新合作关系及技术开发是最重要的目标和创新的驱动力，效率并没有很高的相关性。

组织与管理上的挑战

公司由封闭式创新向开放式创新转变的一个中心问题是如何组织与管理开放式创新。尤其在大公司，内部组织单元和分部在开放式创新活动中的反映出多方面的困难。我们的调查提供了大公司内部如何组织与管理开放式创新的新视角。

公司在内部如何组织开放式创新并没有一个主导模式。有些公司首先自下而上；有些倾向于自上而下，低层拥有较少的财务自。总之，随着时间的推移，组织开放式创新得到了越来越多的重视。相较与刚实施开放式创新的公司而言，实施开放式创新时间长的公司花费的资金也多。开放式创新实践还没有规范化。文化准则和文件化的流程被认为同等重要。当开放式创新被采纳实施时面临着很多挑战，内部组织的转变被认为是最困难的。由封闭式向开放式创新转变的管理路程意味着公司不同层级一系列的组织变革。产生这些变革是非常困难的。

内部联盟与集中化

在大公司中，由于会有不同的组织单元牵涉其中，管理开放式创新并不是一个简单的任务。大公司开放式创新通常开始于非集中的方式，不同部门拥有不同的开放式创新集中化程度和组织单元内部的自治水平。为阐明这一关键问题，我们研究了不同内部组织单元启动并执行开放式创新的自治程度。我们列举了7个开放式创新中关键的组织单元：企业研发、产品与过程开发、市场、生产管理、采购、附属机构及人力资源管理。组织单元的自治权水平平均为3.9（7分制，1最低，7最高）。一项近距离的单个单元调查表明，公司研发是最自治的单元，其次是产品及过程开发，他们分别得分5.1和5.04。相反，人力资源管理得分最低（2.61）（如图4）。

组织内部开放式创新同样与组织控制问题有关。高级执行者需要决定在高层制定自时是否要集中化和多大程度的集中化。或者，对于低层级的单元来讲，有多大程度的预算决定权？我们的调研更详细地研究了这个问题：从1万美元到2千万美元低层、中层及高层的终止签字范围（如表1）。我们从样本中得到：财务上不同等级水平的自是按照项目最终签字由低层和高层等级来定的。在极端的例子中，低层次的组织拥有开始开放式创新项目的自。平均自主水平为5%。低层组织被开放式创新高层授予平均预算项目的最终签字权。

谁在致力于开放式创新

开放式创新需要公司内部的投资奉献，它并不是内部研发的替代。但是，我们很难确切地知道大公司为开放式创新提供了多少资源。在LinkedIn上，能够快速地查到大公司正在为开放式创新设置新的岗位和职能，人们能很快地找到“开放式创新经理”和“开放式创新副总裁”的职位宣传，暗示大公司正在非常认真地对待开放式创新并为其寻找资源。

我们的调查提供了大公司致力于开放式创新所提供的资源的大体概貌。平均水平为2011年提供预算2百万美元，平均专职从业人数为20人（如表2）。一个公司决定是否投资开放式创新与高层管理时间的支持有关。从一开始参与开放式创新就得到了较高程度支持的公司同样正式地投入了更多的人力（从1到7测量，1=明显下降，7=明显上升）。我们发现了强有力的正相关性。显然，高层管理团队的支持与高的投入和预算相关。

规范与非规范的实践

在开放式创新的早期，我们观察到大公司在开放式创新中更多的采用的是试错的方式。今天，许多实践者和学者为开放式创新是否需要一个规范的方法来管理各种流入和流出而争论。一个规范的方法意味着企业对开放式创新有一个清晰的战略文件、采用书面及标准的流程来实施、记录例行程序、依靠不同的指标体系来测量和审查开放式创新的成果。对比规范的规则与实践，管理开放式创新有更多非规范的维度：一个企业的文化及它的规则、价值观和个体之间的人际关系。

我们的调查为开放式创新管理的规范与非规范实践提供了新的视角。我们采用6个开放式创新管理的实践来测量他们的采纳程度（从1至7，1为非常不同意，4中立，7非常同意）：形成文件的开放式创新战略、开放式创新文化、开放式创新职责例行审查、开放式创新书面流程、开放式创新指标体系和开放式创新管理标准流程。平均来看，我们发现，6个实践被相对较低地采用，平均分3.73。显然，新的开放式创新管理实践并没有被系统地采纳。高级执行者对开放式创新管理的意识较低。

如图5所示，并非所有的实践都得到了同样的注意。在我们的样本中，战略维度被最广泛地强调（平均分4.22）。我们添加的作为同规范流程对比的文化及其他非规范因素排在第二位（平均分4.18）。但是，截至目前，操作方面及开放式创新控制受到的关注较少。开放式创新标准流程和指标体系很难实施（平均分3.30和3.44）。显然，开放式创新并没有被认为是规范的“日常规则”。

我们同时调查了开放式创新的力度与管理开放式创新的方法之间的关系。调查表明，相比那些降低了开放式创新实践的公司，开放式创新程度在增加的公司的规范性更强，尤其是“形成文件的开放式创新战略”、“开放式创新文化作为引领者”和“开放式创新书面流程”几项上。开放式创新和指标体系和标准化受到的关注都较少。管理开放式创新并不是意味着在规范化或非规范化之间做出决定。它需要以上两个维度。总之，战略指导和文化价值比书面的标准化规定或指标体系更重要。另外，在增加了开放式创新力度的公司，更加注意在规范和非规范两方面管理开放式创新。

约束与障碍

我们调查了高级执行者们在公司采用开放式创新初期面临的主要挑战。之后，我们询问了目前的挑战和约束。我们以从1到7的刻度检测了6个主要的挑战：确认新的创新源、管理创新源外部关系、内部组织变化、保护内部关键技能、知识产权保护有效性和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）。

图6从公司的角度展示了公司采用开放式创新初始及今天面临的每一个具体挑战的重要性。一般来说，公司趋向于认为组织变化是最重要的挑战（5.6初始，5.26今天）。与创新伙伴的外部关系管理是一个相当重要的挑战（4.97初始，4.89今天）。内部文化问题和外部或已有知识避让（通常被称为“非此处发明”）这两者被认为是考虑最少的（3.61初始，3.69今天）。

总之，执行者认为许多挑战都是重要的。在初始阶段和今天的平均分为4.59和4.58。很明显，压力和挑战在今天并没有改变多少。每一项挑战几乎维持了相同的分数，只有轻微的下降或轻微的上升。调查表明，大公司在参与开放式创新初期暴露在相当重要的挑战中，今天，这些挑战依然存在，只是非常轻微地降低。最关键的挑战是，从封闭式创新向开放式创新转变并保持同外部创新伙伴的合作关系。

评估指标体系重要吗？

管理开放式创新有一个重要的因素：指标体系及影响，我们调查了公司当前检测实践的指标体系及他们的满意度。

为调查不同开放式创新的检测方式及指标的有用性，我们向受访者展示了可能的开放式创新指标体系名录，测量了受访者对其满意度（从1到7，1=高度不满意，7=高度满意），测量记录了开放式创新输入、输出及过程。图7表明，公司并不满足于现有的检测方法，平均3.62分表示他们有些失望。他们对于这些检测方法是否能有效地改进他们的开放式创新活动并不自信。平均来看，有三种方法公司对其展示了轻微积极的趋势：“外部创新贡献对单个研发产品的比重”看起来是最中肯和满意的方法（4.39分），“创新合作伙伴投入产出评估”位居第二（4.38分），“创新伙伴数量”位居第三（4.10分），“对外的许可收入”是最不满意的方法（3.03分）。公司看起来更强烈地倾向于对内部开放式创新的检测和非资金的本性。有趣的是，创新伙伴网络合作的检测方法比处理最低层开放贡献度的检测方法看起来更具承诺性。简言之，开放式创新指标体系并不能满足一个公司检测开放式创新的需要，现有的检测方法并不是令人满意的。

我们同样调查了公司开放式创新的满意度：受访者被要求评估他们从2008至2011年对开放式创新活动的满意度（1为高度不满意，4中立，7为满意）。平均满意度为4.68，表明公司对开放式创新持积极的态度。超过44%的公司估分超过5，超过16%的公司估分超过6或7。我们发现，大公司对开放式创新性能的满意度与高层对开放式创新的支持正相关。如果高层从启动开放式创新就增加他们的支持力度，那么对开放式创新经历的满意度就越高。

总之，受访者并不满意于开放式创新的指标体系。然而，他们某种程度上更满意于开放式创新的成果。这表明，我们列举的指标体系没能从开放式创新获得预期的价值。至少在一开始的几年，对开放式创新的满意度并没有随着经验的增加而增加。在项目中更广泛地应用开放式创新的公司，他们的满意度更高。开放式创新的性能检测某种程度上是难以找到的。我们提供的专门的指标体系满意度得分很低，同时却对开放式创新实践结果的满意度更高。这表明开放式创新的性能影响还没有被充分地分解到更离散的指标体系。同时，随着使用经验的增加，对开放式创新的满意度是增加的。