房地产企业全面预算管理分析
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房地产行业已经成为中国国民经济的重要支柱产业之一，其行业特点是：资金投入大且密集；项目周期长；竞争激烈、市场瞬息万变，政策不断调整，风险较高。如何适应外界变化，保持可持续性发展，其“法宝”就是全面预算管理。企业将战略目标与全面预算管理有机的结合在一起实施，必将收益无穷。
房地产企业全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业未来一定时期内经营计划以数量形式展现出来的一种系统管理方法。借助预算制度的推行，将企业的人力、财力、物力整合起来，对经营管理活动进行事先规划、控制、并有效协助各部门，已达到既定的经营目标和战略目标。通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准。
下面从预算编制、执行与分析、绩效与考核三个维度对全面预算管理做个阐述。
一、预算编制
房地产企业项目周期跨度长，市场变化大，因此，项目的全周期预算必不可少。项目的全周期预算以项目为单位，企业将战略定位、发展方向、目标利润全部融入于此。年度预算是对项目周期预算的分解和量化。因此在编制前，管理层需将企业的目标进行宣贯，全员理解透彻，才能步调一致。计划部将年开发计划编制好后，下达各部门。前期、成本部、工程部负责项目开发成本预算，形成支出预算；营销部负责回款、营销策划费用预算，形成资金流入预算和支出预算；人力资源部负责职工费用、培训成本等预算，形成支出预算；行政部负责行政费用、招待费等预算，形成支出预算；财务部负责资本预算。各部门责任明晰，各司其职又有相互沟通，最后，将成果交由由财务部汇总、分析和审核。财务部编制财务预算（预计资产负债表、损益表和现金流量表）后，相应审核各项财务指标是否满足要求。整个预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，不断调整，形成最终预算，使之与企业发展战略更加贴近，经企业决策层审批后，逐级下达执行。
编制过程中，杜绝以下几点：
公司战略、发展目标不明确，经营计划多变，导致预算是以下压的形式完成，后期执行与预算“两张皮”，预算流于形式。
各部门责任不明确，互相推诿；或泾渭分明，不沟通，各自为政；亦或让财务部门包揽全部预算工作，削弱了预算的合理性，造成预算执行时责、权、利不匹配。
房地产行业资金密集程度高，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此在编制预算时，要防止业务预算与资金流脱节，合理、有效的控制现金流量，提前做好融资前的准备工作，避免临时拆借，导致融资成本偏高，蚕食企业利润。
二、执行与分析
编制过程可以有反复，有争议，但预算经批准下达执行，各责任中心和部门无一例外，上至总经理，下至普通员工均应遵照执行。执行方位是全面的，深入到经营活动的每一个角落。
年度预算可以分解至季度、月份，以便更好的实施。财务付款时，要与预算进行对比，不能随意增加预算，切实履行事中跟踪的职能，事后将预算的执行的情况反馈给各部门。财务数据分析是表象，要从数据中挖掘出深层原因。因此，要定期召开预算分析会议，分析偏离预算的原因、制定解决方法和措施。及时调整预算，做到月月清，确保年度预算完成。
执行与分析中，常常遇到以下问题，需要避免：
没有建立有效预警机制，“事后诸葛亮”，以事实挣得预算的不断调整，并且按调整后的预算进行分析，完全与原预算脱节，造成预算一套，执行一套，预算执行分析变成了对实际情况的分析，失去了预算分析纠偏的作用。
业务部门被动参与预算执行，全靠财务部门审核完成，导致审核速度变慢，影响正常的业务活动，引发恶性循环，迫使预算终止执行。
预算编制不细致，导致执行时“张冠李戴“、”偷梁换柱“ ，严重削弱了预算的严肃性。
三、绩效与考核
预算编制是行动的指南，执行力度要不折不扣，预算分析是对行动实时纠偏，绩效与考核是对行动执行结果的奖惩。管理层事先要将企业成功关键因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）加以定性、定量的描述，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使得战略目标的实现过程得以控制。战略成功关键因素有：土地取得、资金到位情况、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长等。关键绩效指标有财务指标和非财务指标。财务指标有净资产收益率、投资回报率、每股收益、经营活动现金流等；非财务指标有：项目进度完成率、供应商满意度、部门协作情况、员工满意度等。成功关键因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）各个企业可以有不同，只要能满足战略需要即可。预算是员工行动的指南，全员应参与绩效考核，无人能例外。业务部门考核大都于财务指标挂钩，后台部门以非财务指标为主。这样，考核才能做到“有章可循”，提高了考核的客观性、公正性、科学性。因此，考核不是目的，而是使全员更加努力向目标迈进。
绩效与考核阶段，需要注意以下几点：
关键考核指标定义不能含糊，要明晰；不能生僻，要易于理解执行。
关键考核指标要事前公布并落实到各责任中心，让员工心中有数，决不能搞“秋后算账”，这样违背了预算管理的初衷。
绩效考核与预算目标不匹配，预算目标是一套，绩效考核是另一套，这样很难实现既定的战略目标
总之，房地产预算是一个从无到有、从被动变为主动、从未知变为预知的过程，是全过程、全方位、全员参与的系统管理，任重而道远。企业应正视预算管理中出现的薄弱环节，不断克服，不断改进，直至形成适合自身的预算管理体系，并切实付诸有效行动，必将提升企业价值。