苏宁 一只张牙舞爪的八爪鱼

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2012年过去，苏宁将像一只重新定了性的巨型深海八爪鱼一样，通过各个渠道如吸盘一样触及中国社会零售市场，慢慢的，愈发张牙舞爪，凶狠可畏。

短短的微微一笑，张近东很快回到了他招牌式的皱眉表情。即便是在苏宁在线上赶超苏宁、宣告转型成功的时刻，微笑也十分短暂。

此时的苏宁易购，已经不是只卖家电的网上店铺，而是囊括家电、3C、图书音像、日用百货等众多品类的综合商城，同时提供预订酒店，购买在线机票、金融产品，水电煤气费等服务。沧桑剧变，中国电子商务市场终于不再是过去的那个市场，张近东主导的苏宁如黑马般绝地而起，挤进电商前三甲，淘宝、苏宁、腾讯三足鼎立的局面已经牢不可破。

这一幕能够实现，2013将是最关键的一年。

届时，张近东的“沃尔玛+亚马逊”打造成功。提到苏宁，人们想到的不再是电器，而是一个家喻户晓的全球连锁百货品牌。而张近东的勤奋、智慧、坚韧与决绝，让我们对这一天的到来更有信心。2012年，苏宁毁灭式地开始了自我革命。2012年过去，苏宁像一只重新定了性的巨型深海八爪鱼，通过家电连锁卖场，Expo超级旗舰店、乐购仕购物广场、苏宁易购、苏宁广场各个渠道如吸盘一样触及中国社会零售市场，慢慢的，愈发张牙舞爪，凶狠可畏。

如果说，眼下的苏宁压力重重，那么，就让我们来一一分析它的困局和求解之路。无论结局如何，苏宁能否能承受住去电器化之后的蜕变，它都将在中国商业史上写下浓墨重彩的一笔。顺应时代变迁，历史不以成败论英雄，苏宁今日之变给业界树立了一个范本。

急着去家电化的收购逻辑摊子摆大之后再升级

其实2012年转型时苏宁的风言风语就不少，许多人将其比喻为柯达。

不知是有意还是无心，2012年11月6日的艾瑞年度高峰会议上，苏宁易购执行副总裁李斌还主动提到柯达，说柯达并不是被一场技术革命毁灭的，“只是积累的核心竞争力，在面临颠覆性的变革时快速地被削减和融化”，暗示苏宁要以变应变，不会重蹈覆辙。

风言风语听多了，张近东反而更加坚定地认准了线上的生意。

苏宁易购从2011年开始突然加快发展节奏，先后上线“运动馆”、虚拟物品、图书、商旅，酒类及母婴，每月一个新频道。几乎是从最初的家电3C卖场一个转身成为SKU数量达100万、涵盖20大类商品的大百货商场。2012年更以6600万美元全资收购母婴B2C平台红孩子。

那么，这个看似“物美价廉”的收购案是否真的让苏宁易购占了便宜呢？资深IT观察人士于斌认为，连续多年蝉联母婴电商销量之首的红孩子先后进行过六轮融资，总融资金额达9050万美金。从备受资本推崇，到冲刺IPO未果，再到融资遇冷，最终被并购，整个发展轨迹折射出公司发展战略的缺失及内部管理的不足，这些问题将是苏宁后期发展中的“硬伤”。就眼下来看，它没有通过并购根除。

但苏宁的醉翁之意在哪里？它有决心改变红孩子的命运。李斌表示：“红孩子符合我们的并购标准，我相信一定会做到1+1>2。”

揽下红孩子的品类是苏宁去家电化路上的第一步，也是坚实的一步。

并购完成后，苏宁易购的母婴频道将并入红孩子，由红孩子独立运营，物流仓储则纳入苏宁体系。在苏宁开打并购战略的这头一枪之前，主打高端服饰品牌的玛莎玛索和拥有100多家直营连锁琴行的中国最大的乐器零售商乐博都曾在苏宁易购并购谈判的名单中，而后期还会将医药，食品入列。

如果这一系列的并购达成，苏宁易购旗下将坐拥众多与红孩子相似具有一定规模却因为一些原因没有发展壮大的品牌。凭借苏宁之力量，苏宁要在营销，用户、IT系统、物流配送、人力等方面最终实现资源共享。为此，在苏宁的未来10年战略规划中有12个区域大型物流中心、60个现代化物流基地要建。

苏宁易购和京东的比拼实质是在比谁赔得多，这是一个增长的陷阱，即越增长越赔钱。这的确也体现在Q3季报上，因为加大了各项投入，苏宁易购Q3实现单季最高营业收入42.76亿元。但苏宁整体Q3净利润率为2.37%，创新低。

对于这一切，张近东并不是没有考虑。在线下和线上并行的路上，要去家电化，苏宁易购的每一步棋都得慎之又慎。

电子商务的本质是零售，尽管做电子商务和实体零售卖场的方法大相径庭，但作为一家有着22年历史的零售企业，苏宁要去参透电子商务的本质并非难事，只要市场给它时间和摔倒的机会。

当然，围绕着苏宁易购的这一系列问题只是苏宁转型之路的开始，一位长期关注苏宁的股民一语道破许多投资者心中另一个隐隐担心的问题：“业务转型我倒不怎么担心，最担心苏宁商业地产会不会拖累电器业务。”

商业地产促进线下大百货 要把窟窿熬成未来的“加油站”

“沃尔玛+亚马逊”是苏宁喊出的一个新口号，苏宁易购是它的“亚马逊”，自然还有一个“沃尔玛”与之匹配。那显然不应该是传统的苏宁电器门店。苏宁将收购的日本老字号电器连锁企业LAOX重新定义为日式电器百货量贩店“乐购仕”，定位中高端市场，出售包含3C、动漫、钟表、家居用品等在内的日式家居百货商品。苏宁计划5年内在中国25个城市开设150家乐购仕生活广场。

此外，苏宁还在2012年开设了经营品类涵盖17大类、SKU数量超过10万的Expo超级店，将经营范围从实体产品延伸到商务办公、电子电教、休闲健身、汽车用品、金融服务等产品，计划年内开设20家，三年内改造升级400家。

在传统家电领域，苏宁已经成熟，发展空间和速度不会再有跨越式的变化，所以要通过乐购仕和超级店拓展采购品类和门店模式，提升差异化经营能力。与此同时，苏宁的店面正在减少，今年前三季度，苏宁电器门店净减少17家。

一方面国内商业地产租金整体飞速上涨，造成租售比不断拉高；另一方面包括家电厂商和终端卖场在内的家电行业全线低靡，利润大幅下滑。线上热火朝天、线下门庭冷落的局面使苏宁不得不先撤掉低效店面，再把赔本赚吆喝的“本钱”转移到线上。与此矛盾的是，各地还有大批店面等待开张，为了解决这个矛盾，苏宁的商业地产主体苏宁置业加快了步伐，开发以苏宁电器为核心，购物、餐饮、娱乐等多种业态并存的大型城市综合体。

2009年，苏宁集团抛出5年内将拥有16座大型商业广场项目的计划。这也是苏宁初次涉水商业地产。2010年前后，苏宁置业开发和计划开发的位于南京、威海、无锡、成都、徐州等多个城市的11个商业广场，总投资额超过213亿元。截至目前，苏宁在建和持有的商业地产项目高达30个，规划到2020年将建成300个苏宁电器广场、50个苏宁广场项目。业内人士分析，上述地产项目建成的话总投资将是千亿级别，这上千亿的投资仍然需要苏宁集团输血。

而这，考验的更是苏宁的实战能力。苏宁置业自2005年7月成立以来。一直处于隐而不发的地位。但据消息人士透露，2007年以后，苏宁置业在集团内部的地位越来越重要，这和苏宁这几年的转型息息相关。

尽管，经营22年、拥有10多万员工的苏宁总资产仅600亿元，到2015年为止，苏宁电器的物流项目还需要投入130亿～140亿元。在苏宁置业的庞大地产版图中，苏宁集团或苏宁电器并不能供给过多的“子弹”，又是一项走钢丝的危险游戏。但张近东掷出的这个长长的吸盘未来要做巨型八爪鱼的底盘。

张近东也爱豪赌，这些年他一直在储存的土地项目是他赌下去的底气。未来，或许可以一部分靠招商或者已建成的苏宁广场获得前期回报，只要苏宁广场定位成功，熬过现金危机，也可以为苏宁置业减少压力。

尽管这或许将是一个更大的窟窿，但倘若机遇好，加上能熬下去，或许，苏宁集团非上市地产板块资产苏宁置业，可以成为张近东未来的“加油站”，最终促进苏宁线下大百货的发展，成就“沃尔玛+亚马逊”的混合体苏宁。

商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍表示，这种从专业经营到全商圈的经营转变，是电器零销商惯用的经营战略。零售业普遍的毛利率一般都在10%左右，而商业地产的毛利率则高得多。

苏宁的局 张近东拿果敢赌明天

苏苏宁易购和商业地产，目前都在“烧钱”。

为了苏宁易购的平台建设和购置商用物业，苏宁电器今年4月定向增发融资47亿元，后又拟发债融资80亿元，两次融资创苏宁历史之最。除此之外，苏宁今年还启动了以股票质押的信托融资，包括由张近东以自己持有股权连带责任担保通过华润信托发行的信托融资，总计22亿元。

不久前，张近东又宣布将推出员工持股计划。

在过去电器连锁门店高速扩张的年代，苏宁电器的投资净现金流负20亿左右。自从进入商业地产，苏宁电器就源源不断地对外输血，用短期负债支撑长期项目。“这在过去每年40%以上的高速增长下还可以，如今增长放慢，为了填补这些资金窟窿，偿还短期债务去大量融资增发，这就是恶性循环。”一位不愿透露姓名的投资人表示。因此，在未来苏宁整体面临更大的压力。

实际上，如果说苏宁转型的动力是外部的竞争，而其压力却是自己多年的布局。张近东的战略转型将给苏宁带来资金链重压，投资人也在等待苏宁拿时间换空间。

似乎一切都在张近东的谋划中。前不久他还公开表示了不满：“实在想不通怎么会有人质疑苏宁缺钱？我们资产负债率只有50%多，连续两轮融资都是根据未来10年规划制定的。”

向来沉稳、低调的张近东也有狼性的一面。在互联网时代一日千里的激烈竞争里，他毫不退让。

苏宁电器副董事长孙为民也称，苏宁需要得到资本市场的理解。未来几年，苏宁不会拿利润的增长和增幅作为公司发展目标，而以转型战略的阶段性成果为考核公司发展成果的主要指标。在无数个发力转型的传统企业里，它是革自己的命最彻底的一个。人们其实不难读懂张近东的“野心”，争霸电商的背后，他想要掌控的是互联网时代的江湖，想要深耕的是电商平台基础之上的全球零售市场。他要竞争的对手，还不是刘强东，就在2012年，就有业内人士分析，张近东要进攻的将是那个相隔甚远的巨鳄马云。

尽管，就眼下来看，左右互搏的苏宁也会让人联想到破产的柯达。我们看到，张近东一边在推“线上线下价格统一”，称电商并不比实体有价格优势，另一边却在不惜血本砸电商，苏宁易购就像一个无底洞。也尽管，他的折腾导致一些中小股民看起来信心不足。

当我们一一分析它的困局。急速去家电化的逻辑之下之下，苏宁的摊子摆得有点大，急剧的背后还有沉痛。在其大力发展商业地产促进线下大百货的同时，张近东还要去填补一个更大的窟窿，他的钱烧得紧巴，未来的他压力重重。

但我们不怀疑一向沉稳的张近东质押出自己的全部股权后背水一战的坚定。我们也有理由相信，一向以低调的形象示人的他悄然点起的狼烟将一发不可收拾。眼下，业界“不以业绩论英雄”。

实际上，2011年，苏宁在香港的业务增长了一倍多，这距离其国际战略又近了一步。最近，苏宁的超级店依次开张开卖百货。苏宁易购李斌也回应称，苏宁易购2012年200亿的目标要达成不是很困难。苏宁的线下“沃尔玛”+线上“亚马逊”看起来也在有序行进。

当然，这只张牙舞爪的八爪鱼如何书写未来，或许只能留给时间和市场。我们不妨畅想：2015年，苏宁将正式进军欧美市场。那距离张近东计划的2016年整整提前了一年。继通过香港公司进入东南亚并在实体店上有所突破后，这位苏宁的掌门人将把自己的步伐再迈开一大步。

当然，我们或许忽视了，国美旗下电商网站库巴的CEO又哭了，就像2012年8月那场电商恶战之后他们打出的电梯广告那般，只不过，这一次他们“哭”得更彻底，绝望。在未来，除了刘强东悲从痛来外，同时悲伤的还有黄光裕，如若不变革，错过时机的国美这艘大船下沉得将愈加厉害。