企业需要凝聚“气场”
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管人与被管，伴随着人类文明历程的始终。虽然现代管理理论日益完善、管理技术日益先进，但如何管人、如何管好人，仍然是困扰绝大多数企业管理者的难题。
当管理者看到其他企业管理井然有序、人尽其责的时候，常常自叹：“为什么我出这么高的薪水，人还是管不好？”于是，各种管人的“解决方案”应运而生，诸如管理秘籍、管人18法、制度管人、情感管人、职场相面乃至洞察员工内心，都成为了管理者趋之若鹜的必修课。
众所周知，人是世界上最复杂的动物。不同的人，由于其生存环境、成长环境、教育背景、性格情感等各方面的不同，甚至同一个人在不同时间节点上的情绪变化，对一件事情的反应都会有巨大的差异，再加上复杂多变的客观环境因素，使得“管人”这件事变成了一个异常艰巨甚至高深莫测的“管理沼泽地”。
案例A：“术”的循环误区
某先生是单位技术骨干，在公司的员工档案上记载：入职六年，从普通测试员成为技术骨干，属于可信赖的基础员工，薪酬在公司也属中上游水平。
可就是这样一位核心加骨干的员工，竟然提出辞职，让HR大为不解。虽百般挽留，无奈他去意已决，公司只好随他去了。
事后，HR从侧面了解到，这位员工离职的真正原因是与自己的主管领导有些小矛盾，而公司又缺乏透明的沟通机制，上下级之间由工作摩擦变成人格对立，下属自感前途无望，只好离职，主管领导也深感后悔。
反观我们的管理者，当其面对类似于“刺头”员工、自负专才、明星员工、落后员工的时候，大多数管理者的第一反应往往是：怎样“降服”这些不听话的员工。于是，各种管人之术，如强攻、智取、情感、利诱等纷纷派上用场。
然而，令管理者们困惑的是，当他们依计而行的时候，有时手到病除，而有时则弄巧成拙。昨天制伏了新员工小李、今天摆平了“油条”老王、上个月哄住了陈工程师、明天再用计激一把落后员工陈小妹在我们纠结于林林总总的管人方法、经验、诀窍，并为某些小成而暗自得意的时候，也许我们已经不知不觉地陷入了“术”的误区。
所谓“术”，可以理解为管人的技巧、窍门、方法。我们沉溺于对各种管人技巧、方法的研习，并试图从中寻找管理的秘诀，这无疑是徒劳的――从“术”的层面解决管理问题，往往是头痛医头、脚痛医脚；在领导团队时，如果终日忙于和每一个下属单挑独斗，解决他们千差万别的问题，管理者必然是分身乏术，事倍功半。
要跳出这个误区，需回答两个问题：一是为什么会出现这个问题，二是解决之“道”是什么。
对比不同企业的氛围，我们不难发现：在企业文化健康、充满活力、积极向上的团队中，此类问题发生的几率相对较小；相反，组织涣散、企业文化落后、效率低下的团队，此类问题发生的几率相对较高且呈逐步上升的趋势。什么是企业文化？特伦斯、阿伦在《企业文化》（Corporate Culture）一书中这样定义：企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的、强有力的、不成文的规则体系。
通过这个概念，可以看出，第一，它可以规范人多数情况下的行为；第二，它有较强的约束力；第三，它是不成文的规则。比如企业内的小团体、小帮派就满足上述条件，因此，小团体往往有自己的“文化”，尽管有时这种文化是负面的、非主流的。同理，类似“法不责众”，刺头员工、自负专才、老油条等问题的产生，无不与不明确的、不健康的、暗弱的企业文化相关。正是在这样的文化土壤下，不良的种子可以萌芽、成长，刺头员工、老油条得以有恃无恐，自负专才，明星员工得以目空一切，小团体、小帮派得以盛行无阻不良的企业文化，正是产生上述一切问题的渊薮。
古人讲“解铃还须系铃人”，源于文化的问题，要得到解决，还必须要从文化入手。当管理者将本部门的小氛围打造成一个温暖的火炉的时候，各种情绪都会在火炉中被同化，达到化鸷戾于无形的目的。管人要建“场”，要造“势”，是为“道”。
案例B：营建属于企业自己的文化场
安徽一家民营电子企业，现场管理混乱，员工人心浮动，贵金属原材料经常发生失窃。为杜绝此类事件的发生，管理者采取加高围墙、增加铁丝网、安装报警装置等措施，甚至在厂区内养起了警犬，但问题仍时有发生。
自2006年开始，在笔者的帮助下，企业开始转变管理思路，全面导入“改善文化”。首先，在车间设备管理板块，改善文化从逐步推广红蓝牌开始。操作工在进行设备点检与维护过程中，将发现问题分为两类，一类为操作工自己不能解决，需上报设备部由专业人员维修的设备问题，为红牌，另一类为可以通过操作工个人改善，以便于提高设备维护、点检及运行效率而不需要上报的问题，为蓝牌。蓝牌获得最多者为“改善王”，并上车间改善龙虎榜，通过正面的宣传引导,形成以积极改善为荣、消极怠慢为耻的风气。从现场改善开始，逐步深入到品质改善、服务改善、管理改善，甚至营销改善，形成了人人参与改善的氛围。
通过“改善文化”的建立，企业的改善成果多达千项，每一项改善都凝聚了员工的心血。更为重要的是，员工因为改善活动而激发出了对岗位工作的兴趣与热爱，因改善而使敬业爱岗成为了企业的风气。由改善引入创新，成为推动企业前进和发展的动力。
令人惊异的是，之前困扰企业的、似乎无法解决的难题――材料失窃，也随着改善活动的兴起而销声匿迹了。
弃术而取道，让管人这事儿上层次、讲效率、成大局，此为不战而屈人之“上兵”。