江苏电力:“三集五大”背景下的新员工培训探索

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江苏省电力公司隶属于国家电网公司，是目前江苏省规模最大的国有企业，也是国家电网公司系统规模最大的省级电力公司，其生存和发展对国民经济发展有着重要意义。人力资源是企业发展的核心，作为人力资源管理重要组成部分的新员工培训，对江苏省电力公司的整体队伍建设和企业发展具有重要意义。基于此，江苏电网依据职业生涯管理理论，建立了有效的职业生涯发展机制和策略，引导员工树立正确的职业发展观念，并结合培训四级评估体系，长效评估新员工培训，进一步梳理打通了员工的纵向和横向发展通道，最终实现了培养、激励一体化。

培训背景

“十二五”期间是公司发展的战略机遇期，公司将以优秀文化为引领，以变革创新为动力，将“苏电特色”融入企业发展全过程，以省级电力公司的具体实践回答“什么是世界一流电网、什么是国际一流企业”这一战略问题。公司快速发展为员工成长成才提供了全新的机遇，也对新员工培养工作提出了新的要求：

国网公司更加注重加强新员工的培养。2012年以来，国网公司陆续下发《国家电网公司新入职高校毕业生培养管理暂行办法》、《国家电网技术学院新员工岗前培训管理办法（试行）》等一系列文件规定，全面规范和加强新员工培养工作，明确提出在新员工中要选拔培养一批青年专家人才后备。

“五大”体系建设对新员工培养提出新的要求。“五大”体系建设顺利实施离不开复合型人才的培养，除了要求员工继续加强操作技能的锻炼和实践经验的积累外，相近专业的知识互通和钻研格外重要。

电网发展方式对新员工培养提出新的要求。随着特高压和智能电网在江苏的生根落地，江苏电网已进入特高压、大电网、智能化时代，但特高压智能电网领域的人才尤其是高端技术人才和从事现场建设运行的技术工人还十分缺乏，急需加快培养。

培训设计

“十二五”期间，为使公司培训工作再上新台阶，取得新突破，公司制定下发《“十二五”培训工作意见》，明确提出以“服务发展、能力核心、实效为本、持续创新”为公司培训工作的基本方针，积极推进“三项创新”，加强“五个建设”，着力构建“开放式、全覆盖、高层次、精品化”的“大培训”格局。

结合公司培训指导意见与新形势发展要求，在总结多年培训经验的基础上，公司人资部明确了培训工作的方向和目的：以人为本——追求员工的全面发展，以职业的客观和主观共同成功为导向，培养“德才兼备、技能符合、业绩突出、勇于创新”的员工队伍。具体做法包括：（1）明确培养目标，重视员工的职业生涯规划。（2）重视培训循环，对员工进行全方位、系统化培训，不断丰富培训计划。（3）加强对培训效果的反馈，引入四级培训评估体系，最终达到“服务发展”的大目标。（4）明确培养责任，激发新员工的主动性，充分发展业务部门的培养作用。

基于人才发展的现状和工作的具体要求，经过具体的需求调研和培训策划，江苏电力制定了“一二三四五”的新员工培养计划（即一年入职、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖），于2012年9月开始实施，并在实施过程中启动四级评估，不断对培训进行修正，对效果进行反馈。

“一二三四五”培养计划的重点一是在每个培养阶段均明确提出具体培养目标、培养内容、培养要求、培养考核要求，坚持“人人有目标、个个有方案、年年有考核”，确保培养取得实效。二是根据不同培养阶段综合采用多种培养方式，坚持传统的轮岗见习、师带徒等培养模式，创新实施转正答辩、职业导师、岗位业务外延学习、管理岗位实践、定项目、诫勉谈话等培养方式，引导新员工有序、顺利成才。

而四级评估，则保证了“一二三四五”培训计划实施过程中的全面质量管理，通过问卷调查法、访谈法、考试、考核反馈、各项检验指标的达成率等多种手段，使培训计划能够不断与实际工作相印证，切实证明了公司五年培养计划的有效性。

表1 柯克帕特里克培训评估方法（四级评估）

评估层次 指标及含义 数据收集方法

反应层 观察学员的反应。衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应 问卷调查法、访谈法

学习层 检查学员的学习结果。参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应的结果 考试

行为层 衡量培训前后的工作表现。参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变 考核反馈

效果层 衡量公司经营业绩的变化。参训学员参加培训项目后，能够实现的最终结果 各项检验指标的达成率

培训的实施及效果

1.培训实施

2012年9月开始，江苏省电力公司正式行文对新员工培养、激励一体化实施方案予以下发，新的培训方案在内容、形式上都进行了创新。培训过程中，人资部不间断地进行四级培训评估，通过多层反馈，证明了“一二三四五”培训计划的有效性，对今后的培训工作有着非常重要的指导意义。

一年入职培养分岗前教育、轮岗见习、专业岗位实习、脱产培训四个阶段。在以往培训的基础上，除对培训内容进行进一步精炼外，采用了多种培养手段，一是职业导师制，通过导师传、帮、带，快速提升新员工职业技能，帮助新员工全面做好职业生涯规划。二是组织开展岗位业务外延学习和管理岗位实践活动，为新员工提供全方位学习的机会。三是帮助员工制定切实可行的“1+N”培养目标，即有一个主要目标加2-3个边缘目标，边缘目标与核心目标在内容或工作上有关联，目标制定后定期进行考核，使员工有目标更有动力。四是结合实际进行课题申报，各单位结合工作实际，列出需要重点解决的各种问题，以“申报—立项”的方式支持新员工积极申报各技术类、研发类、管理类和综合类的课题。从各部分培训展开来说：

岗前教育为期10-15天，由各单位人力资源部门组织实施，重点培养企业文化、职业素养、安规知识等。公司各单位结合实际情况各有特色地组织了入职岗位教育。以苏州公司为例，在新员工入职教育中设立了四个既相互独立、又相互联系的模块，包括公民责任和爱国主义教育模块，加强“德”育，培养员工的公民责任和爱国情怀，将新员工锤炼成为具有高尚情操的人才精品。地方文化模块，介绍当地优秀的历史、文化、传统、习俗，特别是当地的发展优势，让新员工热爱这个地方。公司情况模块，包括公司的历史、文化、理念、荣誉、战略发展目标、组织结构、管理方式和各种规范，电力企业特有的责任及纪律要求、安全意识。职业素养模块，重点介绍本公司的情况，包括岗位职责、知识与技能要求，各种安全操作规范和重要工作流程。

岗前培训的主要形式为知识学习，因此对此部分培训，主要采取反应层和学习层评估，在培训过程中不断观察学员反应，通过简单的问卷，了解新员工对培训科目、内容、自己收获的大小等方面的看法，同时增加学习测评环节，对学员学习的效果进行考核，提高学员对岗前培训的重视度，在培训中不断强调电网工作的特殊性，加强员工对自身工作的责任感，激发其作为电力工作人员的荣誉感。

轮岗见习分为工区间见习和工区内部见习。工区间见习为期20天左右，主要安排新员工到其他相关工区进行岗位见习，由新员工所在部门制定计划，人力资源部门协调落实，重点让新员工基本掌握业务全流程、相关规程规定等知识。工区内部见习为期30天左右，主要安排新员工在工区内部不同业务班组进行岗位见习，工区内部见习由新员工所在部门组织实施。

专业岗位实习是结合新员工工作岗位，由新员工所在部门组织实施，原则上安排到一线班组的核心生产岗位锻炼。以无锡公司和南京公司为例，在2012年就将部分部室和工区管理技术岗位拿出供新员工实践锻炼，取得了较好的效果。专业岗位实习期间，新员工所在部门为其确定具有丰富实践经验的人员担任指导老师，明确要求指导老师在专业方面要达到“三会”（会想、会做、会说），避免了传统师傅带徒弟中的那种师傅会做不会教的弊端，制定有针对性的培养计划。

脱产培训是根据国网公司统一安排，组织新员工赴国网技术学院进行集中脱产培训，分电专业和非电专业分别实施，2012年公司分三批将新员工送国网技术学院统一进行集中培训，取得了较好的效果，与岗前培训、轮岗见习、专业岗位实习等三个部分的培训形成了有机的整体。

2.培训效果

目前新员工五年培训工作已初显成效，取得了一定的突破：

实现从被动学习到主动学习。以前的学习培训新员工是在“被要求”、“被考核”的状态下学习的——学习是被动地进行。五年培训计划的实施，使得新员工对自己的将来发展有了明确的预期，对自身的工作有了深刻的认同感，因此实现了从被动学习到主动学习。从反应层和学习层的评估来看，大家能够提出对培训的正向反馈，对培训工作中的知识学习接受度高，对电网工作的认同度高。

实现从阶段性学习到全过程学习。原来的培训系统化不足，而在五年培训计划中，员工明确自身职业生涯发展，因此能够更高效的将工作和学习相结合，从原来的学习工作有脱离转变为全过程学习，同时导师制的实施，也促进了新员工的探索能力，由原来的“牵手”、“搭走”到逐渐“放手”，使得新员工能够更有效学习。在实际工作中表现出：主动性、创造性增强，对工作岗位有更多的思考，轮岗见习中更有针对性，专业岗位实习中表现出更强的动手能力。

实现从个人学习到团队学习。在培训过程中有团队建设的内容，加强了小组竞争的部分，使得员工在确定自身发展方向之后能够更加了解个人力量的局限性，明白团队的重要性，因此促进了学习中的传帮带，表现在具体工作中：新员工与他人的分享更积极，在轮岗见习和专业岗位实习中更主动融入团队。

确保了有效的学习，保证了行动和结果。一年入职培养结束后，各单位将组织考核评定，主要内容包括：结合实际工作，完成一篇不少于2000字的学习报告；按照中级工技能等级要求组织开展岗位能力考核；由教育培训分管领导召集考评小组对每一位新员工进行答辩；新员工所在部门领导班子结合员工转正定级考核情况，与每位新员工进行一次谈话，明确努力方向，谈话按“结构化+非结构化”的方式内容进行，并做记录，以明确责任。

“一二三四五”培养计划的延续

2013年9月开始，将对已经完成第一阶段培训的员工，根据其表现和能力发展倾向，进行分批分方向培养，以下是具体的培养计划：

1.二年入行培养阶段

二年入行培养立足于岗位培养，主要采用师带徒的方式，将组织新员工参加技能人员单元制培训，确保在本年度至少完成2个技能单元的学习。并鼓励新员工参加各类竞赛调考、QC、论文征集活动等。

二年入行培养结束后，新员工将能够胜任所从事的工作岗位，并达到以下目标：取得中级工技能等级和助理级职称；撰写有一定水准的论文或专业总结一篇；参与QC小组一个；参加的竞赛调考取得优异成绩。

2.三年成熟培养阶段

继续坚持师带徒方式，组织开展“定项目”活动，为新员工设置明确的目标，通过项目提高业务能力。组织开展“岗位业务外延学习”活动，提高新员工掌控业务工作的能力。组织新员工授课活动，通过讲课提高新员工总结、归纳、沟通能力。

三年成熟培养结束将实现：新员工完全胜任所从事的工作岗位，取得高级工技能等级；在公开的刊物（或合集）上至少一篇；在班组及以上层面至少公开授课一次；参与的科技项目、群众性经济技术创新、管理创新、QC活动在地市公司层面获得三等奖及以上奖励；参加的竞赛调考成绩位居前30%。

3.四年成才培养阶段

本阶段培养对象为通过三年成熟培养阶段的新员工，重点通过“定导师、定目标、定计划、定项目”开展培养。开始突出培养优秀青年员工，为公司后备队伍发展做出贡献。

四年成才培养结束后，除科技、创新、QC等方面的发展外，优秀员工将具备从事岗位的工作票负责人资格。

4.五年拔尖培养阶段

第五年的重点是为公司培养具备优秀学识、能力和品质的高素质后备人才。继续实施“职业导师”模式，组织开展“管理岗位实践”活动，确定长期发展方向，为公司培养有头脑、有心胸、有胆魄的高技术人才和管理人才。

培训工作很难用具体的数据来衡量经济效益，但在新员工培养、激励的一体化实践中，通过对培训不断的反馈，通过四级评估体系，目前已经在培训过程中，产生了一批创新成果，提升了受训者的综合素质，取得了很好的效果，后续江苏省电力公司人资部还将不断对培训进行跟踪，使之更加符合公司发展情况，为公司发展做出贡献。（作者供职于江苏省电力公司人力资源部）