苏格兰皇家银行:全球资本营销攻略
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并购战略与资本发酵
远离欧洲大陆，市场半径短小，10年之前的苏格兰皇家银行(RBS)在国际银行业的排名，被远远甩在了300名之后。然而，自从RBS点燃了第一把并购战火后，就从此告别了偏安孤岛的过去，并以几何级数的速度，膨胀为一个庞大的金融巨人。
镜头一：本土并购，小蛇吞象
国民西敏寺银行(NatWest)在2000年时还是格拉斯哥地区资产总量首屈一指的庞大金融公司，但由于经营不善，成本费用率持续上升而陷入破产边缘。然而，当RBS怀揣着210亿英镑的真金白银向NatWest正式发出收购要约时，却遭遇了另一个强大对手――苏格兰银行的竞争。与RBS一样，苏格兰银行当时也苦于自身规模的弱小，试图通过收购，进一步拓宽自己的市场空间。
狭路相逢智者胜。对外界，RBS放出了退出竞购的口风，以麻痹竞争对手；在内部，RBS策动精干人马挑灯夜战，周密制订收购计划。最终，在NatWest奄奄一息之际，RBS迅速出手，成功击败了苏格兰银行，将NatWest揽入不中。
这场世纪大并购，如里程碑式写进了RBS的备忘录中――要知道，这一敌意收购的规模是英国历史上最大敌意收购规模的七倍。更加令人叹服的是，当时资产规模仅有889亿英镑的RBS，收购的是三倍于自身规模的NatWest。《巴伦周刊》在封面文章中将RBS的领军人物古德温称为“当代的罗伯特・布鲁斯”：1314年的班诺克本战役――在那场决定性的战役中，苏格兰国王罗伯特・布鲁斯一举击败了三倍于自身兵力的英格兰军队，从而赢得了苏格兰的独立。
的确，“蛇吞象”式的并购行动，带给RBS的是抑制不住的亢奋。通过是次收购，RBS的资产规模一下子扩展到3200亿英镑，其世界排名陡然跃升至第6位。
镜头二：跨国并购，合纵连横
欧洲地区银行业之间的并购，在最近几年中风生水起。这种特殊的金融生态无疑为RBS找到了在更大范围内检验自己能力的机会，尤其是对荷兰银行收购一役，让人们再次领教了RBS的扩张才技。
由于在投资银行和私人金融业务领域的失利，荷兰银行最终招来了花旗、汇丰、巴克莱等国际超级金融巨人的收购要约。经过反复的较量之后，巴克莱银行最终牵手英国国家开发银行出资670亿欧元，拿到了收购荷兰银行的主动权。但就在巴克莱银行已经得到了荷兰监管层的许可之后，由RBS主导的一个三家银行财团斜刺杀人，以720亿欧元的天价将荷兰银行揽入怀抱，这一金额打破了1998年以725亿美元并购花旗银行的历史纪录。
在收购荷兰银行前期，也许RBS完全可以选择与巴克莱银行单独过招。因为无论是赢利能力还是并购经验，RBS都在巴克莱之上。但是，当巴克莱银行联手国家开发银行后，RBS能否在竞购中胜出就充满了悬念。研究者发现，RBS文化中带有浓厚的苏格兰式“唯物主义”文化特点，在RBS身上，既有试图依托英帝国资本开辟全球市场、冒险进取的一面，又有英资传统的保守稳健的一面。因此，为了最终战胜巴克莱，RBS也选择了合纵连横的策略――牵手荷兰富通银行、西班牙国际银行联合收购荷兰银行。
进一步分析发现，除了抱团迎敌的策略之外，RBS能够主导全球银行史上最大的收购行动，还取决于它因时而动的并购艺术。针对巴克莱银行全股票型收购方式，RBS采取了70％现金+30％股票的竞购模式；而在RBS的收购财团中，荷兰富通银行的出现，无疑满足了荷兰人企图让荷兰银行主营业务留在本土的愿望。一实一虚，最终让巴克莱银行心悦诚服地接受了失败。
无疑，RBS在此次并购中付出了艰苦的努力。为了筹集收购资金，RBS将南方水业公司的部分股权，以13亿英镑的价格出售给了摩根大通，同时，将价值6.5亿英镑的酒店集团，以及天使列车金融服务公司也转让了出去。据悉，荷兰银行在53个国家有4500多个分支机构，虽然该银行分拆后RBS得到的只是投行业务，但在RBS看来，顺利完成对荷兰银行的收购，无疑为自己进入欧洲和全球市场缔造了又一个桥头堡。镜头三：全球并购，杀入红海
囊括了全球消费能力1／3强的北美市场，对于任何一家银行机构都会产生摄人的魅力。然而，在这方流金淌银的财富版图中，不仅盘踞着花旗、摩根大通等商业银行巨人，而且驻扎着高盛、摩根斯丹利等超级投行。对于许多亚洲和欧洲银行而言，试图进入北美无异于虎口捋须。但是，RBS却偏偏选择了北美市场的中心――美国，作为自己全球并购的最大“超市”。
资料显示，最近几年，在RBS连连出手的20多场收购战中，共投放资金270多亿元，矛头直指美国市场。如斥资22亿美元收购Mellon金融集团的地区零售及商业银行业务、斥资105亿美元收购美国零售银行Charter One，等等。其触角深入宾夕法尼亚、新泽西和特拉华、俄亥俄等州。
在一个靠资本规模打天下的国际银行业中，RBS所发动的大规模并购，为自己赢得了快速扩张的机会。在英国《银行家》杂志推出的欧洲十大银行资产总额排名中，RBS以11704亿美元的资产量位居第五，超过了德意志银行、瑞士信贷和法国兴业银行。
精细计划与管理
无论是花旗还是摩根士丹利，抑或是英国本土的巴克莱银行，都曾经因为其盲目的“通吃”而导致“消化不良”，甚至大伤元气。也许是吸收了这些教训，RBS涉足资本市场的每一步都显得小心翼翼。
策略一：远离风险
对于并购市场的选择，RBS的基本态度是“保守”。在海外扩张的过程中，RBS从不涉足拉美等新兴市场，而是不断地在成熟的欧美市场中攻城略地。对此，古德温曾经明确表示：“我对那些动荡的市场没有兴趣，如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”正是因为如此，在目前RBS的营业收入中，只有37％来自海外市场。而在海外市场中，美国市场贡献最大，达到27％；其次是欧洲市场，占9％。
策略二：有备而发
RBS始终恪守有序的收购纪律，在做出每一个并购决定之前，都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以RBS收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，RBS花了500天进行人工查账，这相当于100个人5天的工作量。审慎的态度给RBS带来了高回报：收购当年，Charter One使RBS的美国部分利润占比从19％提高了25％；子银行Citizens跟Charter One合并后，其利润跃升到全美第七，成为美国增长最快的商业银行之一。
策略三：嵌式整合
一般而言，当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地
关闭后者亏损的分支机构，以求削减成本，但RBS却反其道而行之。在并购了NatWest之后，RBS不仅保留了NatWest全部1500家分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。这种做法不仅消除了NatWest员工的心理隔膜，还让他们产生了倍受尊重的感觉。因此，尽管在整合NatWest过程中，RBS大刀阔斧地削减了1.8万个工作岗位，相当于当年员工总数的19％，推进得非常顺利，而且在三年的整合过程中，累计增收达到55亿英镑。《福布斯》由此赞叹：“这是一次漂亮的战略性接管”。
策略四：技术推动
为实现并购后新机构的协调运转，RBS认为，引进恰当的管理技术是降低成本的更好方式。为此，RBS特别成立了“制造部”，向其它部门提供信息技术、数据处理、电话服务和采购支持。制造部自成立后迅速成长为集团的内部支柱，被称为“RBS的引擎室”。目前该部门拥有2万名员工、400套计算机系统，处理着相当于英国国民生产总值40％的资金清算业务，管理着20万个客户账户，操作着5000台ATM。
策略五：客户分层
一项研究成果表明，在全球银行业中，因为并购而导致客户流失的比例高达20％。因此，为了留住被并购方的客户，RBS派出强大的经理阵容对客户进行目标性回访，在此基础上，将客户分为四类：第一类是希望产品的复杂程度尽可能低，却对产品价值有很高要求的客户；第二类是对产品的复杂程度和产品价值都没有过高要求的客户；第三类的客户对产品的复杂程度要求比较高，对产品价值并没有过高的要求；第四类的客户对产品价值和产品复杂程度的要求都很高。显然，后两种客户的开发与维护成本比较低，业务效率高。客户经理明确了目标，就能集中时间、精力吸引真正有价值的客户。RBS正是通过这种“地毯式”摸排，从而为自己留住了大量的优质客户。
别致的金融营销
RBS将其总部从入住了长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡郊外，被外界看成是RBS自我营销的重要标志。与原先的乔治亚式建筑风格相比，RBS新总部绿草成茵、清溪见底，总部大厦更像是一个美式的ShoppinaMall，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一家超市。透过这些浓浓的现代情调，人们能清晰地把握到RBS独特的金融营销方略。多品牌
RBS始终推行着自己的多品牌战略。古德温曾经这样定义品牌：“品牌是处在你和客户之间的媒介。”他认为，如果只有一个品牌，就会缺乏经营的弹性。“汇丰和花旗都是全球注的银行，它们的业务均等地遍及全球，而没有着重在某个市场。就他们的商业模式而言，全球性的品牌是合理的，而且也是有价值的。但是对RBS来说，以不同品牌分头出击，更适合我们的需要。”
目前，RBS旗下除了RBS和NatWest这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的品牌，其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第商业银行，阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行，Courts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标，使RBS在欧洲银行界显得特立独行。标准化
“多品牌”只是RBS的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，RBS的组织架构分为对外和对内两大块，即七个服务于客户的业务部门(大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场)和六个服务于业务部门的综合管理部门。在运营中，七大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求。目前，英国《金融时报》95％的百强企业，以及美国《财富》60％的百强企业，都是RBS的客户。
逆主流
除了恪守多品牌战略之外，RBS在其他层面的创新也十分“另类”。当花旗等银行在三年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，RBS不仅没有跟风效仿，反而自豪地宣称：RBS是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。RBS甚至固执地断定，客户会讨厌呼叫中心，因为在那里遇到同一个接线员的几率非常之低――客户总是希望享受到熟悉而稳定的服务。此外，RBS还有一个“小算盘”：让客户检查自己的账户，对银行而言其实是一个绝佳的销售机会，如果将这块业务外包给呼叫中心，会失去更多潜在的机会。
市场看来也支持了RBS的个性化选择。目前，RBS在全球的客户总数已超过2000多万，每投资出去的1美元就有70美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银行。
对中国的“英式”拥抱
客观地分析，中国市场在RBS眼中也曾是“高风险”市场。但是，自从人股中国银行后，RBS就不断地加强对中国市场的渗透，其后发优势与苦心孤诣的经营战略，让同行只能望其项背。
战略一：主动护身
出资16亿美元收购中国银行5.1％的股权，从而率先参与中国银行业的重组，是RBS进入中国的标志性事件。本来，RBS完全可以使自己收购权限扩张到10％这一中国政策的上限，但鉴于中行的资产与贷款质量，历来奉行保守风格的RBS还是主动邀请美林和香港大亨李嘉诚等其他战略投资者买下了5％的剩余股份。其缩减投资规模以分散风险的目的昭然若揭。
战略二：以点带面
取得中国银行的部分股权，并不是RBS的全部目的，其长远目标是径取中国整个金融市场。资料表明，中国银行在国内拥有1.16万个分支机构，加上它的品牌，完全可以成为RBS进入中国市场的宽广通道。事实也正是如此。四年前，RBS在北京和上海的两家分行先后隆重开业，提前在华开展人民币业务。几乎在同时，RBS将触角伸向了中国信托行业――斥资2.35亿元人民币人股苏州信托19.9％的股份，这也是外资机构入股中资金融机构的政策上限。不仅如此，经中国保监会批准，RBS保险集团设立的北京代表处也隆重登场。
战略三：面向高端
私人理财服务是RBS的最核心业务之一，在英国的私人银行排名中居第一位，在世界名列前五位。鉴于此，RBS在中国银行业领域的耕作，有别于其它外资银行全面开花的经营战略，而侧重于理财市场的开发。目前，RBS已经与中国银行开展了信用卡业务的合作，联合成立了信用卡合资企业，并在开业后第一年锁定了近百万用户。
战略四：先予后取
为了能让自己在中国市场顺风顺水，RBS不断向中国企业抛出橄榄枝。截止目前，RBS牵手中外金融机构向山东魏桥纺织集团发放了2.8亿美元的银团贷款，联合中国银行浦东分行向上海时代航运公司发放5300万美元贷款，联合资本网络亚洲有限公司向湖南浏阳生物医药制药工业企业注资4亿美元……热情的投入换来了丰厚的回报。资料显示，在中国外汇交易中心，通过RBS的中国企业外汇交易量，已经超过了汇丰银行和美洲银行，RBS成为了中国境内交易量最大的外资银行。
战略五：围点打圆
尽管RBS目前并没有修正其在欧美市场大规模收购的计划，尽管RBS挥师扩张的这几年，正是苏格兰的金融服务业异常繁荣的时期，但繁荣的另一面也意味着饱和。目前，RBS已经开始面临日益严重的地域竞争和客户忠诚度下降的压力，同时，其在美国的战线也拉得过长。值得关注的是，伴随着人民币的不断升值，中国金融市场在亚洲的作用将日益显现。因此，从长远分析，中国市场将是RBS进军亚洲市场的“桥头堡”。