谭丽霞的海尔WAY

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇谭丽霞的海尔WAY范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

世界很大，1.49亿平方公里土地，224个国家和地区，孕育着巨大的市场；世界很小，走上海尔路，尽属海尔人。

笔者曾在网络上看过一个贴子，介绍美国大学生入学时大小家电齐飞的盛况。有眼尖者惊呼：粉红色的“Haier”标识无处不在!

资料显示，中国家电品牌在海外市场的全部份额中，海尔占到86.5％；2010年海尔品牌在全球大型白色家用电器市场占有率为6.1％，位居全球第一。在美国，海尔创造了每三分钟诞生一名用户的佳绩；在欧洲，海尔通过网络社区强化用户黏度、聚焦高端产品，成为当地化高端品牌；在巴基斯坦、中东非等新兴市场，海尔产品成为当地用户的首选。

于是我们感慨：今天的海尔集团，果然是一个国际化的企业!

然而，作为海尔集团CFO，谭丽霞却说：“不是国际化的海尔，而是全球化的海尔!”

国际化与全球化

谭丽霞很认真地解释：“做全球化的海尔，和做国际化的海尔，本质是不一样的。国际化，是海尔集团集中自身力量，在海外建立和拓展品牌；全球化，是应用全球资源发展海尔。”

她以欧洲市场举例。当海尔集团拓展自己的欧洲市场时，是欧洲的海尔人在向客户和竞争对手传达“国际化”的理念。然而，这里的“国际化”是海尔人提升自我价值的平台，对普通消费者来说意义不大一无论你飞得再高再远，消费者总是对本土企业更有亲切感和认同感，他们更愿意让当地品牌为其提品和服务。

因此，海尔将自己走出国门的战略定义为“全球化”。以全球视野运作企业，人才、资金、科研成果等企业资源可以全球流动；当在某个特定地区销售，就要把这个品牌做成当地的品牌。“这个时候，你可以剥消费者说，我是当地的，就是你的邻居，我可以为你提供全方位的产品和服务。”谭丽霞说。

走全球化道路，必然涉及海外投资。目前中国企业海外投资模式主要有建立海外营销渠道、境外加工贸易投资、海外创建自主品牌、品牌并购、品牌输出、资产并购、股权并购、国家战略主导投资、海外研发投资等。海尔集团就是在海外创建自主品牌投资模式的代表，早在20世纪80年代，他们就提出“创海尔世界知名品牌”战略，坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

文化差异与沟通尊重

中国企业“走出去”的过程中，我们看到了很多令人欣喜的成绩，但其中也不乏失败的案例。“文化差异”是人们总结失败教训时常常用到的一个词。谭丽霞却认为，很多时候，表面上看是文化差异导致的失败，其真实原因却是沟通与尊重不够。

她说，即使同一国家和民族的人与人之间，也有无数差异存在，而无论来自哪个国家和地区，无论什么样的肤色，人都有一个共性：希望得到尊重与认同。“不管是欧洲人还是中国人，非洲人还是拉美人，只要你加盟海尔集团，我们就说你是海尔人。”因此，海尔集团提出“海尔way”的概念。“只要你是海尔大家庭的一员，对事物的认同就是一致的。”

在谈及海外团队管理时，“尊重”是谭丽霞的口头禅。在“海尔WAY”理念的引导下，无论来自哪个国家和地区，都会获得同样方式的评价与尊重。海尔的评判标准，就是是否为用户创造价值。为用户创造价值的结果，是用户与企业的双赢

用户满意，企业盈利，并且符合竞争力。这里的竞争力并非一句宽泛评价，而是有一套可量化标准，即行业平均标准。如果比行业平均标准高，即被认为这个过程是相对有竞争力的；如果比行业标准低，即被视为相对没有竞争力。

谭丽霞表示，海尔集团在选择员工时，会应用一个能力模型，“主动负责、诚实可信、热情敬业”是该模型最核心的三种能力，只有具备这三种能力，并且能为用户创造价值，才会被海尔大家庭接纳。当领导者认同员工的价值，并且有良好的沟通，所谓“文化差异”就不再是洪水猛兽。“只有为用户创造价值、为企业创造价值，员工自身才能产生价值。如果一个人为用户创造了价值，并且方法是对的，我们就认为他是有价值；如果不是这样，即使你做了很多工作，我们也会认为你是在浪费资源。我曾经见过这样的事情。有些中方领导对外方员工说，我们在中国就是这么要求的!员工说，好，你是老板，你说这么办，我就这么办，但结果我不负责!我们会避免这样的情况出现。海尔WAY是海尔人的标准，非常简单，和国籍没有关系。当一个海尔人的行为不符合这个标准，有时候，他需要帮助；也有些人，需要约束。”

但谭丽霞也表示，中国5000年文化有其独特之处。比如两个中国人的沟通，说话即使很有“内涵”，也无需猜测，双方自然会意。如果此时一个美国人坐在旁边，可能就会猜得头疼。“如果我们创造了一种WAY，让人与人之间的沟通无需猜测，那么，效率自然会提高很多。我们希望通过流程指导和约束人的行为，然后通过人的行为的改变，来改变这个人的‘习惯’及对海尔WAY的认同。”

个人奋斗与团队发展

在海尔集团，“团队”是一个很重要的词汇。一个在德国某卖场销售冰箱的员工，其薪金并不来自德国总部，也不来自冰箱厂家，而是来自该卖场的特定客户团队。

“如果你去掉‘德国’和‘冰箱’这两个词，剩下的运行模式都是一样的。”因此，海尔提出“人单合一”的概念：每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一个定单都有人对它负责。定单就是市场，也就是说，每一个人都要和市场结合在一起。(《新理财》2010年第11期《揭开“人单合一”的面纱》对此有详细报道。)

谭丽霞说：“集团做出战略规划，财务制订相应标准。我们会基于这个客户团队设计损益表，计算出团队的价值，然后根据这个评价员工的绩效。如果你不加入一个团队，就没办法计算自己的成本与费用。当然，对于不同团队的考核，我们会参考不同的会计周期、不同的发展时段、类别以及不同的业务周期。”最终，每个人获得的薪金，取决于团队的整体收益。

这样就产生了一个结果：某个人的突出表现，可以带动团队每个成员的收益；反之，如果一个人消极怠工，也会拖累其他人的荷包。所以海尔集团还给了员工‘踢掉’某个团队成员的权利。

谭丽霞以自己所带领的财务团队举例。“通常每个团队里都有财务人员，但当某个团队的其他成员都认为需要‘踢掉’团队里那个财务人员时，我们就会把他调职。”与此同时，海尔集团庞大的财务支持平台会发挥作用。“财务其实就是一个大工具包。比如某个团队涉及汇率问题，财务部门就会有人帮他提供解决方案。如果要做全面预算，涉及价格变动和利润变化，财务会提供相应

模型。你自己不会计算没关系，只要套入这个模型，自然会得到几种情景，告诉你哪种方案合适，哪种方案不合适。”

团队与团队之间也存在竞争。如果一个团队公布了自己的经营计划，另一个团队站出来挑战，向委员会阐述，自己得到这个平台后，会用更少的资源、更短的时间、更便捷的实现路径，就可以将原有团队PK掉。用谭丽霞的话说，“我不会让你安逸”。

一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工，能够迅速、直接了解客户需求的员工并没有得到足够的重视。“人单合一”则对以往经营模式进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”，领导的任务是给员工提供资源。

谭丽霞说：“当一个团队在制订目标时，他需要说明自己有多少用户资源，需要换到多少产品；另一个团队则说明，自己有多少产品资源，可以满足用户资源。双方达成协议，事后利用信息化平台进行结算。”事实证明，这种“亲兄弟、明算账”的“日清”管理方法，有效避免了扯皮和抱怨。

制造产品与服务客户

“人单合一”是海尔全面转型的一个具体体现。

海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏曾表示，集团未来的发展方向，将从制造业向制造服务业转型。其做法就是聚焦用户需求，通过抓住最核心的用户资源，来驱动整个产业链。具体而言，就是从以产品为中心向以为用户为中心转型――传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户驱动的即需即供模式；从大规模制造向大规模定制转型一以模块化供应商体系的建设为核心，充分满足个性化需求；从传统的制造业向服务业的转型一虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的模块设计想要的产品。

谭丽霞解释说，这样的转型主要是基于互联网时代用户的消费需求和消费习惯的变化。在转型同时，海尔集团还将向产融结合的方向发展。“金融与产业的结合是一个趋势。比如我们说在某个市场的售后服务有增值，如果有创新金融产品的支持，这个增值还会增加。”

当张瑞敏发表转型宣言时，有专家评述说，海尔模式无法被同类企业效仿，因为它有自身的独特优势。例如，海尔集团在国内现款现货、海外应收账款不超过3个月，让同类企业艳羡不已，电让海尔集团有底气去试探新的模式。

然而，这样的底气，来自超一般的付出。

谭丽霞自豪地说：“我们并不通过放账来获取客户。”她说，海尔集团会针对目标客户所在的政策环境、行业背景，以及现实状况，针对性地设计解决方案，以有效支撑该目标客户目前的战略，突出其亮点，解决其危机。这些方案的提供是主动、无偿、持续的。为了提供这些方案，海尔投入大量人力物力，做出详尽调查，这样的诚意会让目标客户感动，在考虑合作伙伴时，优先选择海尔品牌。

2010年，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币，折合207亿美元，按人民币口径同比增长9％。其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26％。全年实现税前利润62亿人民币，折合9.46亿美元，利润增幅是收入增幅的8倍，利税总额首超百亿元人民币。而谭丽霞说，她的目标，是“自有现金流达到100亿元”!