TCL营销印度

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印度不仅拥有超过11亿人口和320万平方公里的国土面积，而且近年来社会安定，经济发展迅速，市场购买力逐年增强，商机凸现。以彩电销售为例，2000年为500万台，2001年为555万台，2002年为630万台，2003年为750万台，2004年应该在880万台以上。鉴于此，世界各地的企业家纷纷把印度市场作为全球仅次于中国大陆的第二大新兴市场，进行投入和经营。目前，韩国的LG、SAMSUNG已经在印度家电市场居于领导地位，2003年的市场份额分别为20%和15%。

借tcl兼并THOMSON彩电业务成立TTE之机，TCL海外事业本部于2003年12月成立印度项目组，随即展开深入的考察和调研，不到半年时间，所有公司事务办理完毕，印度市场开始快速启动。

资源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨国兼并能否成功的关键。针对中国文化、印度文化、法国文化、TCL文化和THOMSON文化的交汇和冲突，TCL确定了整合工作思路：首先重点做好沟通工作，然后以业务发展为导向整合资源，谋求协同效应。

TCL海外事业本部、多元化品牌部、产品发展中心和行政部的领导先后飞赴印度，与THOMSON印度员工进行沟通，并对中方整合人员进行工作指导;了解和指导多品牌整合工作；指导研发整合工作；关怀慰问印度员工。针对印度员工工作效率低、时间观念不强、不重承诺等问题，TCL印度公司积极倡导执行力文化和学习文化，组织大家学习《致加西亚的信》，每月评选“罗文之星”并给予奖励。人力资源部还组织了多场企业文化培训。许多印度员工观念逐渐转变，89名员工自发写出学习感受和工作改善计划。

中方员工还经常与印度员工聊天，参加印度员工的婚礼，拉近双方之间的距离，加深彼此之间的情感。特别值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服务工程师外出时不幸遇车祸身亡，中方员工及时去其家中安慰家属、送去安葬费。得知死者有两个小孩，分别为3岁、5岁，遇难员工家属担心孩子未来无钱上学，TCL印度公司马上发出倡议，号召大家捐款为小孩设立教育基金。全体员工纷纷响应，共捐款15万印度卢比(1元人民币兑换5.43元印度卢比)。此举让印度员工深受感动，他们看到了一个有情有义的管理团队，一批心地善良的中国人。

在充分沟通的基础上，TCL印度公司及时颁布了几个以正面激励为主的奖励制度，初步建立了“关注绩效、注重结果”的公司文化，一扫THOMSON印度公司成立10年来每况愈下的颓废士气。印度员工看到了公司的未来，工作的积极性、主动性得到明显改善。

■业务整合

良好的沟通工作给业务整合打下了良好的基础。许多印度员工急公司所急，想公司所想，主动提出好的建议，使得公司的业务整合得以有效展开。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的财务体系资源，在1个月内完成在印度全国17个分公司的工商注册登记、税务登记和账户开设工作；运用其采购物流体系，迅速完善本地物料的采购和产品仓储运输体系；利用其销售渠道、客户资源，迅速完成18个分公司的组建，进行产品巡展，仅用1个多月时间就启动了TCL品牌销售业务。

在充分利用THOMSON印度公司人力资源的同时，TCL向销售分公司、供应链、财务、行政人事等部门派遣中方员工，与印度员工一道，在相互尊重、相互学习的基础上，发挥各自优势，取得了协同效应，使得整合工作取得良好效果。例如，供应链副主管马少龙，1997年进入TCL王牌彩电工作，拥有丰富的IE、采购、计划工作经验，熟悉TCL运作模式；印度员工Mr.Pari在THOMSON工作多年，拥有丰富的印度本地采购、外发加工经验，两人搭档，优势互补，物料采购及加工业务因此而快速、顺利地开展起来。负责AV业务的主管于闯，熟悉TCL的AV业务，与熟悉印度AV市场的Mr. Swaroop搭档，使得AV业务快速启动。

快速启动业务

■快速启动供应链

供应链体系担负着为销售一线输送“弹药”的重任。面对陌生的市场、法律环境和众多复杂的环节，本着降低成本、节省时间的原则，海外事业本部营运总经理周民康确立了务实的工作方向：“贴近市场，快速供应，优化成本。”在TCL印度公司供应链主管彭康颂领导的供应链团队卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一个外发加工厂，位于印度西部主战场马哈拉斯特拉省的POLYGENTA工厂正式启动。2004年5月底开始选拔THOMSON供应链的优秀人员参与供应链组建工作，紧锣密鼓地选择报关公司、运输公司、仓库、加工厂，并派出相关人员。6月20日，第一批电子材料完成清关。6月28日，第一批彩电整机在POLYGENTA工厂顺利入库，及时供应销售一线。7月23日，位于印度南部的BPL工厂开始加工TCL品牌彩电。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工厂启动。9月27日，位于印度北部的DIXON工厂开始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工厂BIGESTO启动。11月28日，位于印度东部的DIGITECH工厂出货。至此，覆盖印度全国的供应链体系建立起来，基本满足了营销团队的需求。

■快速启动销售业务

销售是TCL印度公司的龙头工作，面对恶劣的市场环境，怎样才能尽快切入市场、启动业务？在深入市场调查的基础上，TCL印度公司果断确定了营销策略：

一是在渠道上，“农村包围城市”。由于LG、SAMSUNG在一二级市场处于主导地位，TCL印度公司决定避实就虚，主要选择二三级市场作为近期目标，从对手品牌影响力较弱的农村市场切入，从C类和B类经销商着手，运用客户关系营销锁定终端、挤占渠道，巩固农村市场，并择机进入和占领城市市场。

为避免与LG、SAMSUNG正面交锋，同时增强自身的造血能力，TCL印度公司针对各地竞争格局的差异性，选择当地主要竞争品牌，分化、瓦解其销售渠道，抢占市场份额。例如PUNE分公司负责人李传灿，通过市场调查发现本地品牌ONIDA的市场份额急剧下降，于是迅速接近其分销商，分化、瓦解其营销渠道，蚕食其市场份额，取得了较好的销售业绩。2004年10月一个月就回款1320万印度卢比，实现销量1507台。

二是开发新产品与强力销售并举。由于印度市场对彩电音频输出功率要求高，TCL现有主流产品无法满足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研发所开发的M28I和EM100两个机芯生产彩电，另一方面，立项开发两款音响电视模具，开发新产品，以确保2005年TCL产品的竞争力；同时，TCL印度公司抓住纯平机市场销售上升的趋势，主推纯平机，以回避TCL产品输出功率低的弱势。

三是利用价格武器进行战略出击。在产品定价方面，TCL印度公司分别选择21英寸、29英寸、纯平电视机各一款作为攻击机型，借助报纸、海报等媒介进行适度宣传，一方面进行市场造势，吸引目标受众眼球；另一方面刺激客户提货，抢占客户资源。

四是进行感性宣传，挽回市场信心。针对当年TCL和Baron合作破裂一事在客户中造成的负面影响和历史遗留问题，以及经销商对TCL产品信心不足的状况，在市场部的有效组织下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全国18个业务区巡回召开产品及客户恳谈会，全国各地共有3500个客户应邀参加了会议，各地新闻媒体也报道了TCL的活动盛况。7月下旬首次推出了TCL品牌平面广告。11月14日至27日，印度首都新德里召开印度第24届国际贸易博览会（IITF），TCL印度公司携TCL全线产品参加了此次贸易博览会。

■建立稳健的财务管理体系

针对公司的现状，TCL印度公司采取了一系列措施来建立稳健和健全的财务管理体系，以控制经营风险。

选择外发加工厂时，要求其必须提供足额的银行担保，以此确保货物的安全。

销售产品时，全部实行先收款、后发货。此举保证了应收货款为零，确保了资产安全，被业内人士称为奇迹。

TCL印度公司各地的分公司设立了专门的收款户和费用付款户，与银行签署协议，以确保货款第二天就能划回到总部的账户上。

TCL印度公司对分公司实行严格的预算管理和支付分项管理。

通过授权机制，TCL印度公司各地的分公司均由中方员工直接参与管理财务、物流、客户关系，每月组织中方员工参加存货盘点，以确保存货账实相符。

■建立以绩效为导向的人力资源管理

一是建立市场快速反应的组织结构。TCL印度公司管理团队针对THOMOSH印度公司管理层次复杂、部门沟通不畅等弊病，果断地进行组织结构重构:调整部门职责，采取项目管理制，减少管理层次，以确保信息的快速流通、决策的及时性和准确性。例如，将原来从总经理到业务员之间的八个层次降低到三个层次，采取项目管理制来保证部门之间的顺利沟通，等等。

二是建立以绩效为导向的人力资源管理体系。为了打破原来THOMSON公司低效率、士气低落的现状，通过重构工资体系和激励体系，建立五层次（员工月度考核、管理人员季度考核、年度综合考核、研发项目考核和新员工转正考核）绩效评估体系，同时采取了个人发展计划、月度之星评选等措施，将员工的个人收入与公司绩效和个人绩效紧密相连，建立员工与公司之间长期的互信、互赢关系，大大降低了员工流失率，提高了员工的工作效率和工作热情。

■不断优化成本

协调各个部门，重点突破，在TCL印度公司建立起成本意识，降低了管理费用和行政费用。

一是最大限度地降低运营费用。通过对运营费用的分析，TCL印度公司认识到，公司要发展，变动性的运营费用，比如差旅费，不但不能减少，反而要增加；但运营费中的固定费用，与业务增量没有必然关系的，就必须大刀阔斧地削减。通过调整用车计划，关闭办公楼、仓库，减少不必要的外服费用等，TCL印度公司共降低费用216万元人民币，整体降低营运费用40%。

二是戒除奢侈之风。THOMSON印度公司尽管资不抵债，亏损严重，但部分高层管理人员奢侈之风不减，对公司的经营产生了负面影响。中方员工以身示范，带头节约。例如，TCL印度公司在孟买仅租了一套三室一厅的套房，2004年5月底至6月初，中方营销人员集聚孟买，最多时这一套房里住了18个人。TCL印度公司在制度中规定，中方员工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是减少冗员。对于TCL印度公司总部平台服务支持部门，人力资源部按部门、岗位认真核实工作量，清除冗员，正式人员由重组前的325人，精简至285人，减员40人，年降低人工成本133万元人民币；裁减临时工37人，年节省费用40万元人民币。

四是降低供应链成本。供应链成本的控制在整个成本控制体系中，无疑具有决定性的意义。在用SKD方式快速拉通供应链的同时，TCL印度公司供应链副主管马少龙及时落实本地机芯板加工厂，并成功在2004年10月完成SKD到CKD的转换，此举节省关税7%，每个机芯平均降低了15元人民币。TCL印度公司通过本土化采购，合理利用印度税法，不断降低成本。以发泡胶为例，在Maharastra邦通过Polygenta加工，可享受7.9%的税务减免，平均下来，每套可节省海运费和进口关税23元人民币。

(本文作者为TCL印度公司总裁助理）