“热买单”的冷思考
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇“热买单”的冷思考范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
近年来，“买单制”作为商业银行考核创新手段之一逐渐流行，在具体施行中取得了较好效果，但也存在一系列不可忽视的问题。
“买单制”的本质分析
“买单制”实行伊始，如同一支强心针调动了员工营销的积极性，在一定程度上实现了“按劳分配”，且在短期内，银行经营业绩会取得突破性的提升。但从长远看不利于银行的科学发展。譬如：挂钩激励产品的考核大多从“收入”方面考量，未考虑投入产出关系和风险暴露因素；被考核者逆向选择造成业务发展不均衡；管理模式与考核体系、责权利不相匹配，对非可控因素考虑不周；重短期轻长期、重结果轻过程、重营销轻内控等现象比较严重。
“买单制”的优点第一，与经济增加值考核办法相比，“买单制”激励信息清晰透明，员工工资预期的稳定性增加，业务发展与激励工资完全正相关，营销积极性提高。
前些年实行的以经济增加值为核心的考核分配办法由于缺乏从基层机构考核到个人的配套措施，使得经济增加值与个人业务指标的完成情况、激励工资的关系不完全直接相关，重组织绩效考核轻个人绩效考核，总量管理和分配管理脱节，导致管理层关注组织绩效而广大员工个人却不知道自己的行为如何影响组织绩效。员工工资预期模糊，缺乏办理业务、营销产品的动力，积极性没有得到有效的调动。
而“买单制”理论上讲实行“谁营销谁受益”的原则，明确了绝大多数产品的价格，激励信息清晰透明，劳动成果与薪酬奖励直接挂钩，业务指标的增长与激励工资完全正相关，员工的工资预期比较明确，“挣工资”的意识明显增强，避免了层层分配带来的激励削减或激励信息扭曲。这正是“买单制”的精神所在和其取得成效的主要原因。
第二，产品覆盖率提升、推动业务发展的作用比较明显。在经营过程中，一方面各分支行会选择相对有利于自己的产品进行重点营销，保证传统业务的覆盖率继续巩固；另一方面，对各自的“短板业务”通过提高挂价促其迎头赶上。从而使得“传统业务”和“短板业务”并驾齐驱，覆盖率提升，业务发展迅速。
第三，柜面服务质量和效率显著提高，客户满意度提升。柜面业务量直接反应了员工的基本技能、劳动效率、产品营销和服务质量，是其工作业绩的综合体现。对柜面人员以业务量为依据实行买单制，有利于鼓励柜员自觉提高业务技能，多办、快办、办好业务，提升服务客户水平。
“买单制”的不足之处第一，“买单制”产品全部为正向指标，对负向指标缺乏约束，不符合投入产出关系、银行价值最大化的财务管理目标和激励约束的基本要求。
一是实施层面偏移。“产品买单制”为减少中间环节对激励的扭曲，试图将总量分配和再分配机制合二为一，略显牵强。“买单制”用于员工业绩的考核相对有效，但用来考核二级分支行，不能客观评价和真实反映被考核者的价值创造能力和未来的竞争能力。
二是业务指标的实现未能充分考虑资源投入与产出的匹配关系。业务的发展离不开资源的投入，但是如果投入与产出不相匹配或者倒挂的话，则会偏离价值最大化的经营目标。业务指标实现程度越高，银行的效益被蚕食得越严重。这样会导致：其一各行不惜代价地进行成本投入；其二千方百计争要费用指标；其三基础性、过程性的业务没人愿干，背离了业务整体平衡健康发展的初衷；其四内耗严重，行际之间、员工之间营销客户重复投入，银行的运营成本进一步加大，营销效果适得其反。
三是同一产品在实际执行中单价相差悬殊，甚至存在倒挂现象。尽管产品“单价”是在综合考虑各个方面确定的，有一定的导向意图。但是各分支行往往会采用提高挂价的办法加大本行短板业务的激励力度，加上银行投入的营销费用、运营管理等费用，投入远大于产出，不利于银行的长期发展和持续价值创造能力的提升。
第二，各行所在地经济金融资源、客户基础、经营重点、管理架构等各不相同，产品营销难易程度不同，虽然设置了区域调节系数，但是无法很好地弥补统一模式、统一价格带来的缺陷。
一是地域差异导致不公平。例如票据贴现业务，某二级分行所在地拥有特殊的大客户，其业务量占全省贴现业务的70%以上，相应贴现业务激励工资的70%等同于分配给该行。
省会城市和其他地市的差异。如电力、交通等重点行业、企业集中在省会所在地，主办行基本上是省会所在地分行，导致二级行之间在同等付出的情况下激励工资却差距很大。
二是资源投入差异导致的不公平。经营机构的营业环境、硬件设备差异，在业务营销中体现也较明显，这种非网点自身原因导致的激励工资分配不均客观存在。
三是员工岗位性质差异导致的不公平。目前对员工实行的是内部等级制，理论上讲，员工可以按照自己的专业素质、工作能力、营销业绩等竞争到与自己的素质和能力相匹配的岗位，进而争取到与之相匹配的激励工资。但实际上，员工能够自主选择岗位的情况是非常有限的。岗位分工的不同造成营销机会的不均。这种现实情况下，如果单纯地以产品单价直接考核兑现，不仅对部分从事综合性、过程性工作的员工以及在后台从事支持保障的员工不公正，而且极易引发柜员与客户经理之间争抢客户、争抢营销业绩的问题，进而影响团队合作和整体对外服务水平。
第三，综合经营计划的规划和导向作用有所淡化。综合经营计划是各级行、各部门开展年度经营活动的重要规划性文件，也是考核业务条线和分行经营业绩的重要依据。但在“买单制”中，综合经营计划的完成情况仅与行领导的KPI考核挂钩，基层机构和员工仅考虑与自身利益实际相关的产品销售情况，综合经营计划的规划、平衡、导向作用淡化，未能充分发挥其应有作用。
第四，重销售业绩，轻风险揭示及内控管理，银行信誉受损。为了挣得更多的激励工资，有的行在发展业务上不遗余力，对战略产品的营销花重金买单，往往导致考核的“跷跷板”现象。有的行年度中产品发展不理想时不断提高产品挂价。确实，重赏之下必有勇夫。但有的“勇夫”却“勇”错了地方。一方面忽视售后服务和客户维护，推销出去就万事大吉，以营销业绩论英雄；另一方面，销售人员只顾眼前利益，回避产品风险揭示，向客户承诺“空头支票”，误导产品收益和费率“忽悠”客户等，以致引起客户的不满和投诉，损害了银行的形象。这一点，在理财产品的销售中尤为明显。同时由于工作岗位的差异及营销导向，客观促成了分配不公的现象，使前台对公人员、中后台管理人员的切身利益受到较大影响，不利于提高会计基础管理水平，内控建设基础薄弱。
“买单制”的完善建议
总量分配和再分配机制必须有效衔接，不能合二为一将“买单制”作为团队对员工的绩效考核办法，同时作为层级考核办法的配套和补充，增强员工收入的可预期性，即总量分配与再分配机制有效衔接，互补不足，发挥绩效考核办法的激励与约束作用，形成各级分支行、各经营部门、各团队与个人多个层面紧密联系、良性互动、协同提高的考核激励体系。
突出综合经营计划的规划和导向作用产品买单与任务买单相结合考核，以年度综合经营计划为考核基准设定不同的挂钩比例，构建以价值创造为核心的新型买单制考核办法，坚持综合经营计划的理念体系和价值导向，统筹兼顾业务发展与价值创造、平衡风险与效益、投入与产出，以解决全面产品买单制重业务发展轻价值创造、重产出轻投入、重传统业务轻战略性业务、重眼前轻长远、重个人轻团队、重营销轻内控的问题。
坚持以经济增加值为核心的综合考评经济增加值不仅是一个评价指标，更是一种激励制度、管理体系和理念体系，符合银行价值最大化的财务管理目标。对战略性业务实行“买单制”，作为经济增加值买单的有益补充，引导各级经营者在注重当期价值创造的同时，更多地关注银行未来竞争力的提升。
确保按贡献大小分配激励工资 同时最大限度减少因客观因素导致的不平等。对因历史、区域、机构、资源、投入等客观因素产生的绩效分配的不平等，在产品单价上设置系数进行调整。
变绩效考核为绩效管理作为整体人力资源战略的一部分，高度契合人力资源管理与财务资源管理，提高激励的整体效果。进行岗位分析，制定岗位轮换制度，向“以岗定薪”过渡，让更多的员工有机会在不同的工作平台上大显身手。
加强团队建设和理念教育，以企业文化弥补经济手段的不足如同水不可无源，木不可无本，产品买单机制也不能没有相应的管理基础和企业文化。买单制毕竟是一种利益驱动型的经济手段，不可能解决经营管理中的所有问题，因此在推行过程中要同时强化团队建设，弘扬团队精神，使较为先进的考核办法“落地”。
考虑财务资源对业务发展激励的边际效应递减问题薪酬激励只是激励制度的一个方面，必须有其他物质激励和精神激励的配套实施作为保障。“买单制”是在一定环境下的一种利益驱动式、物质刺激式办法，但对业务发展的长期激励呈现出边际效应递减趋势，牵引力不足。为此，在市场经济环境中，一方面要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、奖金、保险福利、其他福利在员工总收入中的结构，另一方面要增加非物质激励，建立起良好的激励环境、激励氛围和多角度精神激励体系，根据岗位特性设定激励范围、频次、级别、方式，做到激励目的明确、手段多样、效果良好。