詹艳景:价值管理者

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在中国近8万公里铁道线上奔驰的机车、客车和货车,有半数出自中国南车股份公司(以下简称“中国南车”);备受国人关注的高速动车组,目前在线运营的70%是中国南车制造。这是一个在高速轨道上奔驰的企业,他的财务掌门人―副总裁兼总会计师詹艳景,也是一个奔驰在高速轨道上的人。

1983年大学毕业后,詹艳景在中国船舶工业总公司一家子公司工作。期间,她做过5年技术、7年财务、3年综合管理工作,拥有工程师、会计师、高级经济师职称,用她自己的话说,是国家把她从一个学生培养成了一个复合型人才。1999年到2005年,她应聘北汽福田担任财务经理、副总会计师、总经理助理等职,在福田汽车低成本快速扩张过程中扮演着“财务总管”的角色。

由于多年实战的历练,在她的身上,既有财务人员的稳健,又有经理人的锐利。2005年,国务院国资委面向全球招聘央企高管,詹艳景从诸多竞争者中脱颖而出,得到了中国南车总会计师的聘书。她站在了一个更具挑战和期待的事业平台上。

价值管理带来巨大收益

2005年,詹艳景以总会计师的身份来到中国南车时,这个大型央企正处于一个发展极为关键的时期。运行在郑西、武广和京津城际上的高速动车组,奔驰在世界屋脊上的高原列车,还有穿行在城市脚下的新一代地铁机车,这些由中国南车提供的世界一流轨道交通装备产品,都是在这个时候化蛹为蝶、破茧而出的。作为总会计师,詹艳景一上任,就全身心投入到研发这些高端产品的持续性资金注入的工作中。

“我们抓住了中国高铁兴起的商机。” 说到这里,詹艳景很兴奋。作为搞财务的人,她天生对商机就有异常的嗅觉,也为抓住了商机而自豪。

从2004年铁道部开始技术引进、消化、吸收再创新以来,铁路产业变成了朝阳产业,相关产品展示了诱人的成长性。比如,动车组业务在近几年呈现了爆发式的增长,每年以近乎50%的速度增长,未来3年动车组市场年均容量在500亿元左右。她说,财务人员要成为价值发现的先锋。一旦发现成长性的业务,就要想方设法筹集资金保证项目的资金需要,把市场机会变成现实。这几年,围绕动车组和大功率机车,中国南车先后多次为生产动车组的四方股份、生产大功率机车的株机公司注入资本金,不断提升其研发制造能力,实现资本价值的最大化。

目前,四方股份、株机公司都已成为集团内年销售收入超过100亿元的单体企业。“没有前几年的有计划的投入,想做到现在的规模是不可能的。” 詹艳景强调。她阐述着这样一种企业发展的理念:“大企业是规划出来的。只有想不到,没有做不到,首要考虑的应是值不值得做的问题。以前我们的思维方式是有多少钱干多少事儿,现在是先想清楚干什么事,再想资金如何筹集。转变了思维方式,其实大企业的可用资源很多。”

集团下属企业戚墅堰研究所是一个思维方式转变的典型例子。该所原先员工不到1000人,销售收入2亿~3亿元,净资产1亿多元。2007年公司根据其业务潜力确定了2010年实现30亿元销售收入的目标,并为此批准了多个投资项目,短短4年内该所销售收入从5亿元增长到30亿元,销售收入净利润率达到10%,净资产回报率超过20%。她总结说:“那时研究所资源受限,研制了很多好项目没有能够转化成批量商品,我告诉他们不要单看你们自己资产负债表上的这些数字,如果你们的项目公司认为可行,投资由公司负责。”公司根据其目标来配备资源,使该所实现了跨越式发展。

2005年,中国南车销售收入只有175亿元人民币,2010年销售收入预计是5年前的3倍多。目前,中国南车在手的1000亿元订单中,80%都是这几年持续投入的高端产品获得的。

结构调整增加资产弹性

这几年,中国南车紧紧把握和谐铁路建设的机遇,集中进行技术改造,大力提升制造能力,把10年前的国企“小作坊的集合”,变成了现在的现代化厂房。2008年和2009年共投资120多亿元,是此前5年的总和。青岛四方基地2010年6月底将全面完成技术改造,届时将成为全球最先进的高速动车组生产基地,制造能力将从目前每年生产60列达到200列。

“我们一直在做结构调整的文章。前几年是淘汰老产品,重点上高端产品的制造能力。下一步应该是实现资产轻量化,把资源向海外市场倾斜。” 詹艳景说。这几年为满足用户需求,中国南车投资的重点是提升制造环节的能力,集中投资在固定资产等实物资产方面,目前基本上用110元的资产支撑100元的销售收入。但詹艳景希望以后用80元、甚至70元来支撑同样的销售收入,同时把调整出来的部分转换成可变现性高的资产,降低成本和资产的刚性。

在当今轨道交通行业春意盎然之时,中国南车今后3年预计年增长率都在30%以上。面对这么高的增速,詹艳景却清楚地表示,要坚持稳健的财务策略。这种稳健不是保守,而是有进有退,有加有减,让集团的资产具有更好的弹性。要有意识地利用当前的高速增长期,调整集团的资产结构和财务结构。现在公司的业务集中在装备制造领域,几乎100%都是生产经营资产,存在业务过于单一的风险。下一步要不仅要加大投资未来看好的业务,更要盘活现在利用率不高的资产,还要卖掉未来有可能不好、或者不是必需的业务和资产,未来几年中国南车的结构调整一定有大量的减法要做,要适度向轻资产和软资产转化。

今后,在利润微笑曲线的两端―产品研发和品牌建设上,将是资金投入的重点,也是资产富集的领域。中国南车过去坚持两条腿走路,前脚引进,后脚就再创新,2004年引进时速200公里动车组后,2005年就开始研发时速350公里动车组,两条战线一套班子,引进和研发同步进行。采取1:3的技术引进策略,保证了技术创新的资金需求。“1:3”是一个科研投入的理念,意思是,如果引进花1元钱,集团自己就要舍得拿3元钱去配套,去消化技术,把人才培养起来,把科技成果转化为无形资产,奠定创新实力。2009年中国南车的科研投入占销售收入的5.6%,比例在央企中是比较高的。2010年10月底,他们将建成高速列车系统集成国家工程实验室,实验条件和项目将达到世界最先进水平。

未来的发展最大一块可能在海外。詹艳景说,中国南车已具备了这样的能力和实力。2009年中国南车海外签单创历史新高,全年出口签约总额超过12亿美元,比上年增长60%以上,海外市场已扩大到五大洲的40多个国家和地区,一跃成为中国获出口订单最多、海外成长最快的轨道交通装备企业。比起单纯的出口贸易,南车现在更倾向于和工程建造商、银行等国内企业一起组建“中国军团”走出去,因为这种模式的效率最高,系统集成优势明显,国家很支持,同时也能拉动国内相关产业。她还表示,通过在海外兼并收购、在当地投资将是南车未来在海外市场重要的发展方式。“这轮金融危机后,过去老牌的欧美企业在走下坡路,这为像中国南车这样的企业走出去带来了许多机会。”

财务管控提升发展质量

中国南车的特色之一,是子企业比总部的历史久、资格老,就是通常说“先有儿子后有老子”的情况。中国南车旗下18家主要子企业,有7个超过百岁,而集团是2000年才诞生。集团加强管控能力,重要的方面就是财务管控。

总部的财务管控,重点要在提高集团整体的发展质量上下功夫。詹艳景娓娓道来她的管控秘诀。企业在实施战略的过程中,要重视发挥财务在管理各个环节的预警作用。她重点强调了财务在精益管理中的靶向作用,通过问题数据引导解决问题。中国南车从2006年起在全系统推行精益管理,目的就是提高产品品质,减少浪费,为客户创造价值。目前南车的精益管理已取得扎实的成效。由中国南车完全自主研制,世界商业运营速度最快的,时速350公里动车组已经安全运营1000万公里,相当于绕地球250圈,其品质可靠性达到世界最高水平,整体的维护成本是最低的。

目前中国的制造业已进入高成本时代,而产品售价包括高端产品却遭遇价格“天花板”,价格是一路下降趋势。面对这种趋势,低成本战略长期都是公司的基本战略,每项经营活动都必须遵守成本法则。詹艳景对于成本控制的理念是:降低成本主要是通过加强管理,提高效率获得,而不是简单地控制费用或减少员工工资。像研发费用和人工成本应该当做对未来的投资看待。她认为研发投入和员工收入也代表着企业的未来发展能力。

作为一个大的企业集团,协同效应最容易产生效益。作为总会计师,她一直致力激发集团的协同效应。“集团就像家庭,家长一定要尽量让所有成员处于分工合作的状态,年轻力壮的,任务是去挣钱,其他成员中会有老人、家庭主妇、小孩,各自尽力做份内的事,再过几年,小孩儿成为壮年,循环往复,家和万事兴。”把企业比作一个血脉相连的家庭,这样人性化的讲述流露出女性的细腻和关怀。

中国南车一直注重推进实现集团利益最大化与子公司利益的高度一致,如强调整机企业对内部配套企业的贡献、产业转移或带动效益、盘活存量资产贡献、安置和消化富余员工贡献等等。詹艳景说,为了让中国南车更强大,这些举措的步子今后要更大。她说,公司的激励机制在注重对个体业绩激励的同时,将更多体现协同方面的激励,而不再倚重行政手段的调节。

产融结合拓宽发展空间

中国南车目前已位于世界轨道交通行业前三甲。南车的战略目标是,到“十二五”中期成为世界同行业首位,到“十二五”末期迈进世界500强。

詹艳景说:“作为一个在国内外开疆拓土的国际化企业,企业越是国际化,对金融资源的依赖度越高。”她分析到,中国南车未来的目标是营业收入1000亿~1500亿元,有庞大的资金需求,有巨大的现金流量,也有强大的效益压力。解决这些问题,必须实业和金融结合,这是企业发展到一定阶段的普遍规律。她认为未来在公司整个资产中,将会有20%~30%的资产进行业务相关的投资和金融,比如财务公司、外汇平台、物流系统、大宗材料期货、租赁、产业基金等,运用金融工具对冲经营风险。例如建立财务公司作为资金的蓄水池和集团管控手段。当然要坚决避免投机性的交易。

现在公司有6个股权融资平台,境内外各3个,这是很好的资源,运用得好能够产生可观的效益。对于目前饱受争议的GE资本模式,詹艳景却有自己的理解,虽然金融危机中GE资本遭受打击波及产业,但不能否认资本和业务联动是很好的模式,GE的产融结合一定意义上成就了GE。“通过资本运作可以促进产业发展是肯定的,比如通过资本纽带建立战略联盟、拉紧客户,扩展市场和战略区域,支持企业业务拓展和贡献利润等。”

中国南车品牌目前在国内外影响力日增。在Brand Finance公司的全球最有价值500品牌排行榜中,中国南车以品牌价值19.87亿美元首次上榜,列476位。詹艳景特别指出,中国南车的信用和品牌都是很好的资源。目前中国南车有充足的境内外银行授信和多种低成本融资渠道,能够满足业务发展所需资本需要,就充分说明了这一点。她对产融结合拓展中国南车发展空间充满信心。

在全球金融危机风暴初起之时,中国南车就小试牛刀,旗下的株洲南车时代电气股份公司顺利收购了在加拿大多伦多上市的英国丹尼克斯公司,开创了我国轨道交通装备领域海外并购的先河。通过并购,不仅能够得到市场,还将获得技术标准和国家(地区)“入门证”等打破壁垒的资源,这对中国南车的国际市场布局非常关键。