家族企业是主流,公共公司是方向

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尽管张之君的百强企业集团在中国还算不上顶尖企业，但是百强正在描绘的是中国企业发展的另一种轨迹，即家族企业的公共模式——“泛家族企业制度”。作为“泛家族企业”制度的先行者，他在实践与理论上都进行了探索，并撰写了《贵州民营经济的机遇、挑战与对策》、《中国式泛家族企业模式的构思》等企业管理论著。

从家族企业到“泛家族企业”

：全世界最古老的企业组织是家族企业，直至今天，最流行的组织形式仍然是家族企业，尽管占全球经济的75%，但是只有10%不到的家族企业传到了第三代。作为第一代家族企业家，您肯定感受颇深。您是在什么时候开始重视“家族企业”这个命题的？您在上世纪80年代参与创立贵州神奇集团，2001年创建贵州百强集团，两次创业过程中，您的企业经营理念有何变化？

张之君：我把市场经济划分为“自由经济、垄断经济、虚拟经济、市场化计划经济”四个阶段，我们的第一次创业，正赶上一个好时代，到处是机会，只要有勇气、有胆识，就能抓住先机，一举成功。正是在这样的时代背景下，我们创建了神奇，并很快把神奇做成家喻户晓的知名品牌。

如果说第一次创业靠的是机会和勇气，那第二次创业则是以理性制胜。

在第一次创业时期，我曾试图探索中国家族企业新型家族企业制度，开始尝试在小范围内进行制度改革。可能是由于观念的差异或者是对现代企业制度的理解不同，企业在阶段性发展中错失良机。

但我坚信制度经济学永远是商品经济时代最前沿的学科。当时在业界也很少有人来研究家族企业，从制度层面探索家族企业成长的更是少之又少。这个课题为我们的二次创业奠定了坚实基础，从制度上保证了从创业走向成功。

我总结个人和企业的成功都离不开先机、定位、预期。如果这三个问题考虑清楚了，成功的机率就大了很多。在2000年二次创业初期，我用半年时间来思考未来创业之路：一是如何尽快完成原始资本积累；二是未来办成什么样的企业；三是具体实施方案是什么。同时我还一边练习书法，后来书法上还小有成就。

任何一个成功的企业，都要考虑自身条件和环境的适应性，做好战略选择、制度安排、文化塑造和资源的优化配置。在战略上我选用了五环战略：实业立本、投资发展、创新驱动、品牌引领、融合联动。制度安排上我探索了中国式的“泛家族企业”制度。采用一业为主、多元化扩张、专业化经营的经营理念、实施“大集团、小公司”的战略。

从建立伊始，贵州百强集团就是按照这样的发展战略在运行，并逐步建立了新型的家族企业制度。这也是我的经营理念的精华所在。经过12年的发展，企业已经成为一家以药业为基础、以科技为先导、以金融为支撑、以人才为动力，横跨药业、现代城市服务业、金融投资业、生物科技业和公益事业，拥有30多家企业、5000多名员工、年销售额达20亿元的大型民营企业集团。事实证明，这一套企业经营理念确有成效。

：从家族企业到“泛家族企业”，这一转化过程对企业来说有何意义？在贵州百强集团的发展历程中，泛家族企业制度的优势主要体现在哪些方面？

张之君：在中国，可以说80%以上的民营企业都是家族企业，“家文化”是支撑企业发展的基础。但是，随着企业的壮大发展，家族利益和公共利益往往会发生冲突，“家文化”也会成为家族企业排斥科学管理、产生各种问题的根源。

我曾在“东方卫视头脑风暴”探讨家族企业传承并提出“子承父业是主流，公共公司是方向”。其实在相当长时期，对家族企业来说，“家族企业是主流，公共公司是方向”，这其中最关键的就是产权问题。在一定程度上，产权分散对企业发展更有好处，能够将企业经营带入更加科学化、合理化的轨道。

所谓“泛家族企业”，就是从家族企业向现代化企业制度转化的中间形态。如今，贵州百强集团已经是一个比较成功的泛家族企业，具有产权明晰、股权优化、结构合理、治理规范、机制灵活、以人为本的特点，做到恰如其分的两权分离、三权制衡、分权共治的治理模式。通过引入产权经理人、职业经理人，与家族经理人形成三权制衡的企业治理模式。

“产权明晰、股权优化、结构合理、治理规范、坚守底线”，这便是泛家族企业制度立于不败之地的五大优势，也为贵州百强集团打下了良好的发展基础。例如在2008年，全球金融危机到来时，我们要求企业“服从国家战略、维护国家荣誉、坚守国家利益、肩负社会责任”，并提出“品牌至上、实力为王、生存为大”的战略，使百强集团平稳度过风险期，并未受到金融危机的过多影响。

：作为贵州本土的民营企业，在贵州“加快转型、加快发展、推动跨越”的进程中，贵州百强集团如何调整结构，应对激烈的市场竞争？对百强集团的未来，您有何规划？

张之君：“五环战略、三驾齐驱、三式并进”是百强集团的核心战略。我们一直坚持实业为根基，形成“实业公司、投资公司、资产管理公司”三驾齐驱的态势。

从2007年起，我们开始第一次主动转型。转型，首先是观念和思维的转型，然后才是战略结构改变和战略上的盲点，解决好企业未来发展的方向，达到可持续性发展。经过多年的发展，粗放型的生产方式给公司带来了许多结构性矛盾，再加上基础建设不到位、供需矛盾突出，主动转型恰当其时。我们退出了一些不适合企业发展的产业，再次明晰了以制药业为主的经营策略，做到主业突出、结构合理、稳中求进。

事实证明，主动转型是非常明智的选择。产业结构的调整，为贵州百强集团打造快速发展的新引擎，甩掉了包袱、卸下了重担，公司走上了发展的“高速公路”。

2011年，我们又提出了“自觉转型、自主创新、自我超越、全面反省”的思路，目前正在进入第二次主动转型。这一次转型是企业的内化过程，从而产生内化动力，我们更注重产业结构的优化，重视发展质量和实效，要建立强大的产业体系和高附加值产业链的组合，特别重视企业资金链、负债比和现金流的规划。我们正在与国内知名上市公司进行重大资产重组，准备年内上市。通过上市，公司将进入资本市场，为民众的健康服务、为城市品质的提升服务，承担起更多的责任。

向复合型企业家转变

：1996年，您在全国企业界首家提出要在集团内培养100名百万富翁，这个创举被很多企业效仿，职工持股、奖励股权等都是这个理论的延伸；2000年，您又再次提出集团企业要“成为企业家的摇篮”，用10年时间培养10到20个在贵州乃至全国都知名的企业家，现在成效如何？

张之君：“泛家族企业制度”最根本的是建立以人为本的核心理念。以人为本是一个系统工程，坚信企业的精英和企业家群体智慧才是企业文化的主旨，投资人才就是投资未来。我们这几年实施的“富翁计划（百万富翁）、摇篮工程（企业家队伍）群星灿烂、共享价值”，已卓有成效。

我认为，转换企业经营机制，重要的不是约束人才，而是解放人才。现在都在呼唤职业经理人，而我需要的是产权经理人，产权经理人也是一种制度创新。不把经理人的自身利害绑到企业发展的战车上，经理人走穴的悲剧就会不断上演，还谈什么治理好企业呢？

比如我旗下的一家小公司，50万元买的，注册500万元，我聘的经理人手握10%股权，我又送他10%，结果去年不仅收回500万元，而且产值过亿元，提前两年完成目标任务。像这样优化产权结构的“大集团，小公司”，目前在百强已有26个。

我们是务实的理想主义者，我们的理想是创造一个永续经营的伟大公司，构筑成功的创新型企业，成为行业的先行者和受尊敬的企业。优秀的企业永远把员工的个人成长和企业的发展相结合。因此，我们一定要为员工和客户提供优质的经济动力和价值取向，把最好的思想和理念商业化，把资源配置效益最大化，使员工、股东、利益相关者与社会共享发展带来的繁荣和福祉。

：“合作共跻，盖世胸襟博大宽。铸丰碑，昔天外有天，跃马着鞭。”您曾在《咏商》一词中这样写道，那么您认为现代企业家应该具备怎样的企业家精神？

张之君：我把企业家精神总结为：追求卓越，永不懈怠，历久弥新，知深行远。事业无巅峰，学习无止境，当然还要具备对先进产业的理论基础，对金融资本的觉醒，要有前瞻性创新思维。就我个人认为，优秀的企业一定是高瞻远瞩的公司，就我自己做企业能坚持二十几年，总结出很重要的八个字：吃亏率高，失败率低。作为企业家要诚信、善良、包容和睿智。

现代企业一定要有灵魂，企业家要有思想、顾大局、驱小利。在小利益上一定要有难得糊涂，吃亏是福的品格。企业家要从创业的单打独斗、摸着石头过河，转向集团作战、向品牌运作层面发展；以前靠胆略，现在靠智慧。因此，企业家要从实业家向战略投资家转型，就势必要具备战略眼光、战略思维、战略胆识和战略修养，直至成为具有商业头脑、政治尺度、洁身自好、独善其身、懂金融会经营的复合型企业家。

我希望自己有一些“诗人的浪漫、书法家的豪放、企业家的胸怀、经济学家的思维、科学家的严谨、思想家的坚韧、政治家的谋略、冒险家的胆识、哲学家的智慧、社会活动家的情怀”。其实，优秀的企业家在创造财富的同时，还应该追求财富以外的能力。（责任编辑/张玲玉）

张之君管理心经

在企业管理中，监督起到的作用往往有限，真正起作用的是制衡。平衡之道在于兼容并蓄，发展之道在于永续经营。