奢侈品行业留人之道,以情留人

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奢侈品的营销在普通大众的眼中始终蒙着一层神秘的面纱。近日，历峰集团全球首家零售精英学院于上海开幕，为有志于从事奢侈品销售的人们提供了机会。借此开幕之机，BQ记者采访到了历峰集团全球人力资源总监Thomas Lindemann先生。历峰集团作为全球最大的奢侈品集团之一，其用人、培养人才必有其独到之处，就让我们透过历峰集团，来揭开这层神秘的面纱。

选人、育人及留人之道

近年来，许多世界知名的奢侈品牌陆续登陆中国，巨大的市场和消费潜力远远超过了他们的预期。中国人对奢侈品的巨大消费能力让世界哗然，与此同时，本土奢侈品管理人才及销售人才的缺口逐渐凸显，部分奢侈品集团与国内大学合作，推出了针对奢侈品的管理项目与课程，旨在为快速发展的奢侈品市场提供管理人才。而此次历峰集团零售精英学院的成立，与其他奢侈品集团不同之处在于其培养目标并不是中高层的管理人才，而是最直接的店面销售人员。其实无论是管理人才还是销售精英，其最终目的是一致的，即完成奢侈品的营销。

Thomas Lindemann先生谈到如今奢侈品行业人才招聘面临的困难，尤其是在中国，快速的行业发展让人才显得更加可贵，尤其是品牌店面的不断增加让销售人才的需求愈发显现。管理人员相对来说在一个区域的市场可以固定下来，即使市场扩大，店面增加，管理人员也可以相对固定。但是销售人员是要随着实际店面的增加而不断增加的。目前，各大奢侈品牌在店面增加时销售人员的选择主要有两种渠道，Thomas不禁笑着讲道：“当然，最直接也是最简单的方法就是直接从竞争对手那里把人才挖过来。但是，这样做有两个问题，一是员工有可能难于适应不同品牌和不同政策，二是这样做可以解决短期的问题，但并不利于整个奢侈品销售市场长期稳定的发展。所以另一个办法就是培养新的人才。”

谈到新人才的培养，各个奢侈品牌都会有自己的一套体系与机制，Thomas先以此次零售精英学院在招聘学员时的选拔条件为例，介绍如何选择人才。一般来讲，品牌如果决定培养新的人才，倾向于选择两种类型，一是大学毕业生，二是拥有1-2年工作经验的人，而且工作经验最好是相关服务行业的。选择大学毕业生在Thomas看来是非常好的选择，因为他们综合素质高，接受、适应新事物的能力比较强，而且他们没有一些难以改变的固有观念，易于品牌将自身的理念传输给新员工。虽然他们没有经验，但是只要选择了有良好学习能力的员工，经验欠缺这点可以弥补过来。另一类具有1-2年相关行业工作经验的员工其优点就在于已经具备服务行业的基本知识，培养起来相对节约时间成本。

当记者问到Thomas在人才选择的时候，除了以上硬件条件，他所最看重的软件条件又是什么，Thomas用了两个词：观察、倾听。谈到观察与倾听，就不能不提到奢侈品所面对的顾客。奢侈品区别于普通大众消费品的地方就在于它所销售的并不仅仅是产品的实用价值，更多的是产品背后的历史与情感含义，而这些也正是消费者所看重的。在顾客走进店面的短短几分钟时间内进行观察是非常重要的，大部分消费者都具有一定的购物习惯。在观察过后，与消费者的交谈中倾听的技巧就得以显现。当然，观察与倾听这些技巧会在员工培训中得以体现，但是像Thomas这样资深的人士，更会注重在员工面试的时候从应聘者身上看到这样的资质。在培训当中，除了这些销售技巧方面的知识，为员工建立一个关于奢侈品的整体体系框架也是十分重要的。所以在员工的培训课程中，他们会安排一套完整的课程，内容也包括基础性的生产知识：奢侈品行业的环境以及市场背景、奢侈品的历史和典故以及奢侈品的价值所在、名表知识、机械之美以及瑞士制表工艺、钻石、珠宝以及宝石学、皮具精品和皮具工艺。通过以上环节的人才选拔与培养，再经过实际的工作锻炼，一个合格的奢侈品店面销售人员由此诞生。但正如在采访伊始Thomas所讲到的奢侈品人才缺乏这个现状，所以实际上很多品牌在抢夺同一批潜在雇员。这就提出了一个问题，如何留住人才？

对于人才的保留，Thomas首先坚持一个用人的基本原则，即惜才但不纵容。对于工作表现优异，对企业有贡献的员工给予提高薪金、提升职位等直接的奖励，借以鼓励员工继续为企业做出贡献，同时，也为其他员工树立榜样。但是，绝不以升职加薪作为挽留员工的条件，因为对于任何一个企业来说，尤其是奢侈品行业，员工的忠诚度都是非常重要的。如果仅以高薪高职位留住员工，那么必定会对企业的长远发展造成阻碍，同时，作为人力资源考虑人才的标准来看，一个可以用高薪和高职位诱惑而来的人才绝不是企业可以长期重用的人才。另外，很多员工会十分重视培训学习的机会，如果为员工定期提供国外总部学习的机会，会极大的鼓励员工，增强员工的归属感。除了以上显性的留人之道，奢侈品行业还有一个特殊的隐性留人之道，即以情留人。众所周知，几乎每一个奢侈品牌都有其历史故事以及品牌独特的精神气质，在吸纳一个员工的时候，品牌会将这些历史沿革以及品牌气质通过培训等方式输入给员工，同时在日常的工作中不断强化这种员工对品牌的认同感以及归属感。这点正如Thomas所讲，其实在品牌招聘员工伊始，就会注意选择与品牌气质相符的员工。员工一旦对品牌建立了很强的认同感以及归属感，就会对其所工作的品牌建立起一种情感，这种情感就会成为联系品牌与员工的一根强有力的纽带。有了这根纽带，员工与企业间的互信、忠诚就牢固地建立了起来。

了解了关于人才选拔、培养与保留的这些内容，此刻我们也许可以真正理解Thomas所讲到的这样一段话：“我深信这一点，一个好的员工或者管理人员必须要了解我们的核心业务是什么，要了解我们和客户之间最直接的沟通方式。每一个雇员，无论职位高低，都是我们的品牌大使，尤其是销售人员，他们代表着最直接的品牌形象，是衔接品牌和消费者的桥梁。而这个桥梁要稳固，首先需要员工与品牌建立起互信、忠诚的纽带，凭借员工自身对品牌的认同与归属，将品牌背后的深层价值意义传递给消费者，这样才是最成功的营销。”

实践出真知

谈及此次历峰集团零售精英学院的成立，Thomas谈到这是秉承了这样一个原则：实践出真知。

Thomas告诉BQ记者，其实他自己也不是一直在HR这个领域工作的，当年他也在万宝龙做过销售方面的工作。亲身的实践经验以及多年的HR经验，让Thomas深得要领：“只有真正在基层工作过的人，才会了解这个业务是关于什么的，才会知道应该说什么话，才会理解我们顾客的每一个需求。” 如今，在历峰集团中有些品牌的负责人已经在集团工作了十几年，他们有的也是从助理这些岗位一步步做起，因此集团的管理层相对而言也是比较稳定的，同时对集团和品牌也有着深厚的感情。这让笔者想起了曾采访过的很多品牌的管理者或是制表大师，他们中有些人在一个品牌服务了一生的时间。2010年，笔者采访了万国表发展与设计主管Kurt Klaus先生，当时他提到了一个数字，53年，让在场所有人都为之惊叹，那是他服务于万国表的时间。

如今零售精英学院已经成功培养了两届毕业生，他们已经在集团内不同的品牌店面任职，Thomas也在考虑今后如何充分地利用学院这个资源，将这种模式应用到其他职能部门。但Thomas很审慎地讲道：“我们还是会分两步走，一方面继续现有的销售人才培养，将这种模式打造的更加成熟。同时，我们也会筹划将来把这种培训模式应用到我们的营销团队和售后服务的团队。”

如今对于Thomas来说，工作中最大的挑战便是预见力。Thomas回忆到2008年经济危机之时，集团既没有裁员也没有缩小规模，因为早在危机初期集团便有了预见，在发展中及时踩了刹车。Thomas感慨地谈道：“任何事情都有一个周期，经济发展也是如此。我们既不希望丧失市场商机，放弃市场增长，另一方面我们还要预备下一次可能发生的危机，在扩张与刹车之间取一个平衡对我来说可能是最困难的。”如此看来，零售精英学院的成立可谓是先见之举，人才的培养与储备让集团处于可攻可守的位置。同时，我们也希望借助这样一个机会，让国内有志于从事奢侈品行业的人有机会去更深入地了解这个行业，学习完备的奢侈品知识，从而助力中国奢侈品行业的发展。