论工程项目成本管理

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摘要：在工程施工企业工程项目成本管理贯穿于项目施工管理的整个过程，决定着工程造价的基础。但是，在具体工程项目实施过程中，由于工程项目成本管理体制不完善、项目管理人员经济观念不强等原因，出现了成本支出较大而效益低下的不良局面。因此，需要完善责权利相结合的成本管理制度，加强项目施工成本的目标管理和全面动态控制，才能保证施工企业项目成本核算质量，降低工程项目的施工成本，提高项目的经济效益。

关键字：工程项目；成本管理；施工企业

Abstract: in the engineering construction enterprise engineering project cost management throughout the whole process of project construction management, decided to the project cost basis. But, in the concrete engineering project implementation process, because the project cost management system is incomplete, project management personnel economic concept is not strong wait for a reason, there was the cost and low efficiency of the larger bad situation. Therefore, it is necessary to complete the ZeQuanLi combination of cost management system, and strengthen the construction cost management and the goal of comprehensive dynamic control, to ensure construction enterprise project cost accounting quality, reduce the project construction cost and improve the economic benefit of the project.

Key word: engineering projects; Cost management; Construction enterprise

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

工程项目成本是施工企业用于项目施工和管理的一切费用的总和，包括直接成本和间接成本两方面，综合反映工程项目的劳动消耗和物资消耗状况。工程项目成本体现了施工企业的综合管理水平，是提高施工企业核心竞争力、市场应变能力和开拓能力的关键。工程项目成本管理贯穿于项目施工管理的整个过程，是衡量工程项目生产耗费和供给的尺度，决定着工程造价的基础。加强工程项目成本管理是施工企业经营管理的重要手段，是降低成本、提高施工企业经济效益的基本途径。由于工程项目本身的特殊性，在具体实施过程中，由于没有有效地对成本进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面，在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、核算不健全等问题。

一、工程项目成本管理存在的主要问题

1、工程项目成本管理体制不完善

现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员没有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

2、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目部分关键管理人员缺乏成本管理的观念，技术人员为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，导致保证了质量却增加了成本；材料管理人员只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，造成材料成本居高不下。

3、忽视工程项目工期成本的管理和控制

工期目标是工程项目管理主要目标之一，由于每个工程项目都有其特定的工期要求，因此赶超工期往往会引起成本的变化。目前施工企业对工期成本重视不够，特别是项目经理部对工期与成本的关系缺乏深入研究，甚至会盲目地赶工期进度，造成项目工程成本的额外增加。 4、忽视工程项目质量成本的管理和控制

保证工程质量会引起施工成本的变化，长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而忽视工程成本。造成工程质量提高了，却大大增加了质量成本，使经济效益不理想。

二、工程项目成本管理的主要内容

1、工程项目成本预测

根据施工组织设计方案，对工程成本进行预测，实现前馈控制。在工程投标时，在投标报价同时根据企业定额预测项目的总造价，分析可控成本和不可控因素。编制人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费及总成本预测表，预测各个单位工程的项目施工成本。

2、工程项目成本计划

制定降低直接成本计划和间接成本计划，具体到项目成本任务书、技术组织措施表、降低成本计划表、施工现场管理费计划表。根据施工进度计划，编制成本计划，制定材料采购计划和进场调度。加强劳务管理，按照施工流水节拍制定人工成本计划。根据施工方案，合理确定施工机械的规格型号和使用数量，制定施工作业机械费计划。

3、工程项目成本控制

为了便于工程项目成本控制，成本核算的指标设置尽量与预算成本相对应，保证及时反映预算成本的执行情况，提高核算管理的可操作性。保证会计核算、统计核算和业务核算同时进行。

加强施工生产过程的组织管理，制定先进合理的施工技术方案，采用新材料、新工艺、新技术提高工效，降低成本消耗。加强质量安全监督，注重施工工期的进度控制，将工期成本控制在最低点。

4、工程项目成本分析考核

建立系统的工程项目成本分析考核体系，将工程项目的实际成本同预算成本、目标成本进行对照，计算出工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。逐项分析人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及间接费，查找成本提高和降低的原因，落实相关责任，奖惩到相关责任人，并制定下一步应对措施。通过考核分析，及时纠正所发现的问题，避免更大的损失，同时对节约成本的先进技术经验进行发扬推广，从而实现成本的及时管控。

三、工程项目成本管理措施 1、完善责权利相结合的成本管理制度

完善成本管理制度，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理模式。以项目经理部为核心，对每个部门、每个人的工作职责进行明确的界定，赋予相应的权利。并与直接经济利益挂钩，有效奖励和处罚。项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与切身利益直接挂钩，可以极大地调动员工的积极性，从而达到提高企业经济效益的目标。完善成本管理办法，制定有针对性的项目成本管理办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2、项目施工成本实现全面控制

树立全员控制经济意识，加大宣传力度，统一思想认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输成本意识，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置；加强培训学习，提高专业人员的职业素养，这是实现成本目标的重要保证。

强调项目工程成本的全过程控制，在投标报价时预测决策，在施工过程中控制落实，在竣工阶段则进行考核奖罚。

3、项目施工成本目标管理

根据预测成本，建立成本控制目标值，然后分解目标到具体的各道施工工序，通过成本管理的各种手段降低施工成本，检查和评价目标的执行结果，通过不断修正达到可能实现最低目标成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，在实行成本最低化原则时应注重降低成本的可能性和成本最低化的合理性，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。施工项目根据成本质量目标，采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能的降低工程成本。

4、项目施工成本动态控制

项目施工成本控制是一个动态的过程：从投标报价开始，贯穿整个施工过程，直到竣工验收考核完毕。加强成本动态控制，在整个施工生产过程管理中降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制，从工期成本控制上要效益，通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，使工期成本的总和达到最低值。在确保工期质量达到合同要求的前提下，尽可能降低项目施工成本。

四、结束语 加强工程项目成本管理能够促进施工企业加强项目核算，降低施工成本，提高经济效益；促进施工企业完善经营管理，提高综合管理水平。因此，施工企业要想在日趋激烈的竞争环境中立于不败之地，实现生存和发展的目标，就必须强化工程项目成本管理，以适应市场经济发展的要求。

参考文献：

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