对项目管理程序化的思考

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摘要：一直以来，我们的项目管理都是按传统的管理模式，即项目经理主管全面工作，保证合同的履行，其他各大员各司其职。虽然对施工质量、安全以及对工人的教育、交底等方面，我们已形成了严格的控制制度，但对于管理人员的约束还是停留在“项目经理制定目标，管理人员完成目标”的阶段，而对管理人员如何能完成预定的目标，其大部分情况下靠的都是管理人员的经验、自觉性，以及项目经理过程中的动态控制。

关键词：建筑工程 项目管理 程序化

在我们的项目管理中，人为的因素相当之大，项目管理的水平也就因人而异，因项目部而异了。我觉得这就需要有一种程序化的管理模式来制约由于人为因素而造成的项目管理良莠不齐。

1、项目管理程序化的概念

所谓项目管理程序化，就是将我们日常项目管理的各项工作、职能进行程序化、流程化的抽象，形成程序化的管理文件，让每个管理人员都知道每天要做什么工作，每项工作做到什么程度才算合格。而不是因人而异的由每个管理人员自由发挥。

2、 项目管理程序化的必要性

刚才我们谈到了关于项目管理程序化的概念，现在我们来看看项目管理程序化在项目实施中的必要性。

2.1程序化管理可以避免项目管理中的诸多人为因素

我们从事的现场施工项目管理，多年来都是一种粗犷型的管理模式，原因很多：项目的特殊性，人、材、机的差异，天气的变化等因素都造成项目管理的特异性。但我们却忽视了其中最根本的一条，也是所有项目都共有的管理方法。一个项目实施的成功与否，无非是对“三控制，两管理，一协调”的控制，如何能控制的好就取决了项目管理的水平。

在项目管理中一个成熟的管理人员知道如何完成自己的工作，达到预期的目标，而这中间却存在这比如：人员素质的不同，经验水平的不同，管理人员的流动性等多方面的人为因素，这些方面都会对项目管理产生影响。要避免这些人为因素的影响，这需要将管理程序化，流程化，无论是谁从事这项工作，都必须要按每一步程序实施，通过数字反映成绩。这样可以避免由于人员的不同而产生的管理水平上的差异。举个例子，比如我们烧菜，同一道菜，每个人烧出来的味道都是不同的，而如果我们将烧菜的步骤程序化，加多少佐料定量化，这样无论是谁，也许烧出菜的味道就不会有太大的差异。

2.2程序化项目管理可以更好的体现企业形象

目前建筑市场竞争相当激烈，企业的品牌、形象已经成为市场竞争的重要条件。国内、国外的制造行业都拥有自己的质量管理体系，而质量管理体系不外乎就是将各工艺流程程序化、标量化，这样才能保证每一批产品的差异最小。我曾经在制药企业工作过，国家强制推行GMP（好的药品制造标准）认证，就是基于对长时间各生产厂家产品质量参差不齐的改革，淘汰不符合标准的企业。当然这些制造业都是工厂化，集成化的生产模式，而我们建筑业的产品是开放的，受各方面条件影响较多，但这一管理理念是相通的，都是为了提高整体质量管理水平，降低产品品质差异。所以我觉得在项目管理中实施程序化管理，并不只是一种形式上的东西，而是通过它，提升整体的项目管理水平，并且对培养员工的工作作风、态度都是有相当积极作用的。而且可以从最基层体现公司的管理水平，展现企业形象，使企业文化得到进一步提升。

3、 项目管理程序化的设想

所谓项目管理程序化就是将我们日常形成的规章、制度、控制点全部融入程序化管理文件，然后再形成表格化的工作记录，每项工作记录都有严格的量化标准，根据标准进行考核和动态控制调整。

项目管理程序化文件主要包括：工作流程文件，关联职能交接文件，标准量化文件，考核文件，综合汇总评价文件。

3.1工作流程文件

工作流程文件就是将每个岗位的管理人员的工作形成流程，根据流程进行工作，这其中又包括：固定工作，阶段性工作，关键工作。

固定工作指的是在施工过程中每天必须完成的常规性工作。以施工员为例，比如每天上工前的交底，现场的质量检查，材料计划，施工计划，放线等工作。

阶段性工作是指根据工程的进展，在不同阶段应完成的必要性工作，比如前期对工人的交底，各分部工程前根据施工组织设计确定方案等。

关键工作是在施工的关键线路及工艺的关键部位，为保证项目达到预期目标的重要性工作。比如施工工艺关键点的质量控制，可能出现隐患部位的重点检查，以及为保证节点进度的材料及劳动力安排等。

固定工作属于固定流程，是任务性工作。阶段性工作和关键工作需要根据工程的特点作出调整，在开工前由项目部编制、发放。这样各岗位按照流程工作，可以有效的避免由于责任心不强，经验不足等人为因素而造成的管理失控，也能逐步培养人员的工作作风。

3.2关联职能交接文件

关联职能是指项目部中相互发生联系的岗位比如施工员与材料员，与质量员等。由于岗位职能的相互关联，工作流程互为条件，所以需要一种相互交接性质的文件，以避免由于一方的失误而造成整个关联工作受到影响的情况。其主要分为：工序交接、材料交接、部位交接、成品交接、信息交接。其中每项交接均需双方确认，保证顺利过度，也为关联职能岗位之间的相互监督、相互制约创造条件。

3.3标准量化文件

标准量化文件很容易理解，就是根据工作流程文件制定的相应的量化标准，也是考核文件的重要依据。

3.4考核文件

考核文件是根据工作流程文件和相关的标准量化文件，测评其实施结果的判定性文件分为两部分考核：一，考核管理工作中对工作流程文件及关联职能交接文件的执行情况，是否按程序化执行。这也是整个程序化管理的基础条件。所占比重相对较大。二，是根据标准量化文件来考核每项工作完成的情况、效果，通过数字来反映成绩，充分调动人员的积极性。

3.5综合汇总评价文件

综合汇总评价文件，这是整个项目管理程序化的核心文件，根据考核文件反映的数据，进行汇总、统计，不同项目有不同的参数，通过数据分析找到项目管理中出现的问题，动态的调整其他各管理文件的流程及参数，以达到对整个项目的全面控制。综合汇总评价文件必须定期启动。

项目管理程序化文件系统图

项目管理程序化流程图

3.6 其他方面

另外要提高整个项目管理的水平，除了软件方面的规范外，还要在硬件方面作出相关的规定。项目管理程序化文件是属于软件，是对 管理方法的一种规定，但许多工作还需要硬件方面的保证。所谓硬件就是我们在现场项目管理管理中必须的设备、工具，除了保证生产的工具外，还有保证管理的设备、设施，这些也是项目管理程序化实施的物质条件。项目部必须配备的安全设施、质量设施、宣传设施、电器设备等都应在项目开工前，根据程序化文件的编制而指定相应的计划，并必须纳入程序化管理文件的一部分，并考核执行情况。这样才能避免由于硬件配置不足而导致的软件无法正常运行的情况。

4、结束语

我觉得企业的管理水平不仅仅是体现在某一点、某一面上，要通过制度提升整体的项目管理水平。虽然项目程序化管理可能在现场实施中遇到很多矛盾，但这一管理理念在建筑业，尤其是项目管理上的应用，将会大大提高建筑施工产品化的规范化的程度。