海信科龙“摘帽”与集团营运能力探析

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基金项目：国家自然科学基金项目“基于渠道管理的营运资金管理与中国上市公司营运资金管理 调查”（项目编号：70772024）资助

摘要：海信科龙成功“摘帽”，是海信集团资本运营及业务运营取得的阶段性成功。本文通过分析海信集团旗下两家上市公司“海信科龙”和“海信电器”的营运资金管理水平，探析资本运营模式下资源整合和管理借鉴对科龙“摘帽”的影响。通过分析发现，集团管理下科龙的存货和生产管理稳定提升，但采购和营销渠道管理效力不足，科龙盈利水平提升多借助于规模经济的影响。因而，基于供应链的利益相关者关系维护和基于业务流程的渠道全要素管理，海信系仍有很大的成长空间。

关键词：营运资金 渠道管理 业务流程 要素管理

一、引言

2013年4月23日，海信科龙由“ST科龙”正式更名为“海信科龙”，至此，戴帽七年的科龙涨跌幅限制回归10%。海信科龙实际控制人海信集团，拥有“海信科龙”和“海信电器”两家上市公司，中国资本市场海信系现雏形。

科龙曾是资本市场中庞大格林柯尔系的一员，由顾雏军2001年出资5.6亿元收购，也因顾雏军格林柯尔系资本运营游戏而陷入泥潭。2006年，海信集团通过全资子公司海信空调出资9亿元现金收购格林柯尔所持科龙股权，成为科龙第一大股东，完成了海信集团提出的通过适度资本运作快速提高企业规模的设想，也实现了海信集团“白加黑”、“南加北”的产业整合和战略布局。但面对债务诉讼与纠纷累累的科龙，如何重组及恢复盈利能力是海信集团面临的严峻挑战。2010年3月，海信集团按照此前公告对科龙进行重组，ST科龙按每股3.42元向海信空调发行约3.62亿A股，以总价12.38亿元收购其旗下白色家电业务，海信空调对海信科龙的持股将从25.22%提升至45.21%，海信集团优质白电资产全部注入科龙。在海信集团良好的资产运营能力以及科龙良好的渠道市场整合下，“ST科龙”终于达到摘帽要求，更名“海信科龙”。

二、海信集团营运能力分析

营运能力是指企业的经营运作管理能力，主要是指营运资金的管理效率问题。传统的营运资金研究主要分析现金周转期，即存货周转期加应收账款周转期减应付账款周转期；根据王竹泉教授创新提出的基于渠道的营运资金管理理论，传统的营运资金被划分为采购、生产、营销三个渠道，从供应链和业务流程的角度考察营运资金的管理水平。

企业集团与上市子公司通过产权关系和契约关系形成经济联合，在集团范围内协调经济资源，实现对各子公司的控制。上市子公司在企业集团中居于特殊地位，作为战略引领、市场形象及融资平台，在资源的获取方面具有较大的优势。海信集团旗下两家上市公司，在集团战略统筹方面平衡着集团资源，也对上市公司财务管控发挥着相互借鉴作用。

本文将从要素和渠道两个角度，分析海信科龙和海信电器两家上市公司的营运资金管理水平。

（一）要素视角的营运资金分析

2007-2012年“海信科龙”要素视角的营运资金周转绩效趋势如图1所示，“海信电器”如图2所示。“海信科龙”现金周转期呈直线上升趋势，且在2009年由负变正，“海信电器”亦呈波动上升趋势，受经济形势、产业环境影响，六年间现金周转绩效变差。2010年海信集团重组科龙对“海信科龙”和“海信电器”现金周转影响明显，“海信科龙”现金周转期延长10天，“海信电器”现金周转期延长13天，均为研究区间内绩效变差的最大幅度。而业务重组后，“海信电器”较平稳的存货管理水平对“海信科龙”产生了一定影响，存货管理水平趋于稳定。应收账款和应付账款同比攀升的趋势对现金周转期的延长有对冲作用，海信电器表现更为明显；供应链上的主动权差异越来越明显，苏宁、国美等大客户较强的讨价还价能力拉长了应收账款周转期，而相对于供应商处于主动地位的海信则采取了延长应付账款周转期的方式来应对应收账款带来的资金周转问题，供应链协同管理水平相对较差。2010年海信电器剥离优质白电资产（海信电器集中黑电业务、海信科龙集中白电业务）之后，攀升尤为明显，业务剥离对海信电器的平均营运绩效产生了一定程度的影响。

（二）渠道视角的营运资金分析

2007-2012年“海信科龙”渠道视角的营运资金周转绩效趋势如图3所示，“海信电器”如图4所示。经营活动营运资金周转期与现金周转期相比，考虑了预收账款、预付账款、其他应收款、其他应付款等往来款项，以及应付职工薪酬、应交税费、其他流动资产、其他流动负债等经营活动流动项目，并加回了并非实际资金占用的减值准备项目，因而，经营活动营运资金周转期与现金周转期相比差异较大。从差异额来看，如表1所示，差额均为负值且呈绝对值逐渐放大的趋势，说明存货、应收账款（票据）和应付账款（票据）之外的其他流动项目在海信集团营运中的地位越来越高，对传统的存货、应收账款和应付账款的研究已不足以应对营运资金管理实践的要求，渠道融合管理整合效应更强。从渠道内部来看，海信科龙与海信电器在生产渠道和营销渠道的变动趋势近似一致，采购渠道的趋势差异最大，但均为负的周转期；“海信科龙”经营活动营运资金周转期均为负值，采购渠道贡献尤为明显；“海信电器”经营活动营运资金周转期均为正值，采购渠道和营销渠道互相对冲，但营销渠道作用更为明显，导致较高的经营活动营运资金周转期。“海信科龙”主要生产冰箱、空调等白电产品，而“海信电器”主要生产彩电等黑电产品，同为家电产品，共享渠道资源，两者采用同样的集团国内营销和国际营销体系；与要素视角相同，2010年后，海信科龙生产渠道趋于稳健。

（三）规模因素分析

从营运资金周转绩效分析可以看出，海信科龙和海信电器六年来总体绩效变差，但科龙仍然实现了较好的业绩转变，实现摘帽。一方面，得益于海信电器剥离的优质白电资产支持以及双方在渠道整合和生产运营方面的经验借鉴，另一方面，受制于规模因素的影响，如图5和图6所示。

2008年至2012年，海信科龙和海信电器均保持了较快的营业收入增长速度和资产增长速度。5年内海信科龙营业收入规模增长120%，海信电器资产规模增长209%。规模增大会带来规模效益，经济利益增长，但同时也会带来控制力不足、资源浪费、信息传递时滞等规模不经济。海信科龙得益于规模经济对盈利能力的提升，在运营效率改善不大的情况下仍取得了较好的盈利效果。

三、结论和建议

海信集团通过资本运营扩大企业规模，并采取行业内细分战略，在共享资源平台下深耕细作，提升专业化水平；尤其在存货管理和生产渠道管理方面，逐步改善；生产控制对于家电行业来说，已进入稳定的精细化管理阶段。鉴于规模上涨的良机，虽然供应链表现尚不称心，海信科龙仍然实现了稳定的盈利水平、成功摘帽。但从分析中可以看出，面向供应链效益的改善，海信未来还存在着很大的空间。

一方面，基于供应链的利益相关者关系维护。从分析数据中可以看出，海信主体与前向客户群和后向供应商群并未形成友好的战略合作伙伴关系，在合作中的谈判地位不等，尤其在宏观形势严峻及产业竞争激烈的环境下，应收账款及营销渠道管理业绩持续下滑，而整体业绩的支持，则依靠向供应商的占用转移。

另一方面，基于业务流程的渠道全要素管理。仅仅关注存货、应收、应付三要素的管理，过度关注生产流程存货管理的精细化，已近乎达到控制的极致；而发展的视角应转向业务流程中基于渠道的全要素管理，从价值链上寻找低效的原因。

参考文献：

1.王竹泉等.营运资金管理发展报告：2012[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

2.科龙易手海信.新浪财经专题[E].http：//.cn/focus/klyshx/.2006.

3.葛佳.ST科龙资产重组方案获批[N].东方早报，2010-3-30.

4.王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007，（2）.

作者简介：

修小圆，女，中国海洋大学管理学院会计系硕士研究生，中国企业营运资金管理研究中心。研究方向：营运资金管理。

孙兰兰，女，中国海洋大学管理学院会计系硕士研究生，中国企业营运资金管理研究中心。研究方向：营运资金管理。