张近东:苏宁的秘密

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从当年出身寒门的文学士子，到如今身家百亿的家电“大佬”，张近东依靠的不仅仅是他的扩张速度，还有克敌制胜的独门法宝。

“从三足鼎立到两强相争，一天开店22家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。”这是苏宁电器董事长张近东当选2006CCTV年度经济人物时，评委会给他的当选词。

去年以来，中国家电连锁业可谓乱象纷呈：2006年7月，“财雄势大”的国美率先发飙，并购“老三”永乐，打破行业三足鼎立的格局；11月，国美电器公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论一片哗然；12月，跨国家电零售巨头美国百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。与此同时，由于部分连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷“揭竿而起”，自建渠道。

然而，在这种乱象之中，行业“老二”苏宁却“气定神闲”，不仅成了2006年的最大赢家，而且也让其掌门人张近东进入更多人的视线之中。

大事件

1990年，张近东27岁，距其走出校园整整6年。

此前，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。人们很难想象，这位南京师范大学中文系汉语言文学专业的文科生，是以怎样的心态挖下他人生当中的第一桶金的。若干年后，已成连锁行业“大佬”的张近东云淡风清地对媒体说到，“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运。”

也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东毅然辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司――苏宁交家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是，这富有前瞻性的第一步，一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性，为此，他专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。

从1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。这种开市场先河的厂商合作新模式，在当时的市场运作中称得上“石破天惊”。

于是，当年底，张近东就做到了6000万元的销售额，净挣1000万元。而这种新的服务体系以及厂商模式，也使得当时的行业老大――各大国营商场不得安生。

1993年春夏之交，中国家电行业中的“大事件”终于爆发：家电业第一次在卖方市场下出现“价格战”。事件的双方正是张近东领军的苏宁和南京城国有商场。

许多年后，张近东仍对此事件感慨不已：“商场突然集体发难，是在双门楼宾馆举行的三洋空调商大会上。苏宁作为主办方，邀请了包括商场在内的多位经销商，这些老总跟我个人的关系都不错。当时轮到我上台讲话，就在这时，这八个商场的老总一起站起来，集体退场。面对这种突如其来的局面，幸亏我还算沉稳，发言时一个字都没有停顿！”

退场后，商场继续向苏宁发难，宣称将统一采购，统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。不过，苏宁反而一战成名，凭借平价优势，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，成为这场大战的赢家。

张近东自此一发不可收拾，屡屡成为行业“大事件”的始作俑者。

2000年，苏宁开始全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄，但却使得此时的行业老大――国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月，国美在香港上市；然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的功夫都没有”。

2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，已大略相当于老大国美的两倍。张近东个人身家更由此达到165亿元，超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港元。虽然有专家指出苏宁的国内发行价格在当前的股市行情下有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染，也着实够让老大国美郁闷一阵子。

杀手锏

在许多人眼里，家电连锁行业没什么技术含量，而对此稍有研究的人往往以“管理模式复制”等似是而非的名词来带过。事实上，能多次让所在行业的老大不得安生，张近东确实是有其独门杀手锏的。

在2006CCTV年度经济人物颁奖晚会上，主持人对缓步走向领奖台的张近东说到：“刚才我一直觉得，您这样一位以速度来打败对手的人，一定会跑着上我们舞台，结果发现您走得比平时还慢。”张近东答：“我是为了镜头多留一点。”的确，自2000年苏宁喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号后，苏宁的跑马圈地速度一年比一年“生猛”。2001年，苏宁平均40天开一家店，到了2004年，平均3.5天开一家新店；而2005年“五・一”当天，苏宁更是在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开了22家连锁店，打破了老大国美保持的一天开店11家的纪录。“我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。” 张近东当年曾经如是说。

而在苏宁跑马圈地、“财大气粗”的表象下，更隐藏着精细化的技术储备和运作。“零售不是没有技术门槛”，张近东曾说。门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设迅速跟进，苏宁的连锁店更像是一个庞大的精细的系统工程。

2006年4月1日，张近东花费了8000万元的SAP/ERP系统在全国成功上线，这一系统建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系，将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，实现了跨区域、跨行业的紧密协作。同时，这一系统也为苏宁的最新经营模式提供了强大助力。

从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，在过往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在了行业探索的最前列。

2003年3月15日，苏宁在南京山西路开设了18000平方米的全国首家3C旗舰店，全面引入3C产品线，开始了电器、通讯、IT产品的综合经营，这种3C经营模式也迅速在全国得到了推广并为业内同行所广泛借鉴。

此后，经过完备的外部考察和内部调研，全新的3C+经营模式于2006年上半年在苏宁新街口总店逐渐打造成型。这是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全围绕消费者的需求展开的经营理念创新。

而苏宁的第一批10家3C+旗舰店也在2006年“十・一”期间成功开业，随后，第二批10家3C+旗舰店在11月、12月期间启动。这两批旗舰店的开业均取得了巨大的成功，销售提升至少在40%以上。

不争位

让行业老大不得安生的张近东，被许多人想当然地认为其始终觊觎着这个位置，时刻争着想“上位”。

纵观苏宁的发展历程，人们往往都会被“苏宁现象”、“苏宁速度”等行业关键词吸引，以致于常人眼中的张近东只是一个理性、果敢的纯粹商人。不得不说，大多数人忽略了这位出自汉语言文学专业的董事长骨子里隐藏着的“文人济世”情怀。这种情怀驱使他十几年来以做学问的精神始终如一地经营家电行业，而不去涉及某些人提议的利润相对较高的房地产。

在名利和责任之间，张近东似乎更注重于社会责任感。2006年12月，在由中央电视台、北京大学民营经济研究院等单位联合发起并主办的“2006年中国企业社会责任调查”，苏宁电器入选20家最具有社会责任感企业。

显然，这样的张近东必定先着重于“打江山”，而不是一味地纠缠于“分座次”。

2006年，针对国美收购永乐后形成的老大地位，张近东曾经表示，这是“没有终点的马拉松赛跑，在竞争过程中，有人走在前面，我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二”。在张近东看来，吃不到的葡萄还是“甜”的，是一种诱惑，更是一种鞭策。

张近东也曾当面对黄光裕说过，“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你！”言语间颇有点豪气冲天的感觉。

此外，与黄光裕大权在握的风格相反，张近东更愿意与部将分享成功，这也从侧面说明了张近东“不争位”的“另类”习惯。

2001年，张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者；2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权再一次被稀释，随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右；而在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。

2007年1月末，张近东更是实施了一个大手笔的造富计划：苏宁电器拿出了2200万股（占总股本3.05%），用来奖励苏宁高管团队中首批34人，总市值达14.65亿元。业内人士分析，在未来5年内，苏宁有望打造出1000个千万富翁。

张近东常对人讲，苏宁是社会的。从当年出生寒门的文学士子，到如今身家百亿的家电“大佬”，经历多年打拼之后，张近东似乎真的改变不多。