中层管理者的“影响力药片”

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我们处于一个极度缺乏领导力的时代，中国是全球缺乏领导力人才比例最高的国家。据调查，有47%的被调研企业认为管理者缺乏领导力，并且已经成为制约企业发展的关键因素。企业急，但那些身处领导岗位的中层管理者又何尝不急？工作指令没人愿意接受，自己的号召没人愿意响应，工作能力不被认可，工作作风也屡遭指责……当领导难啊，其实，难就难在领导无力！

在《领导力的21项法则》一书中，作者麦克斯威尔指出：“职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”，“领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大”。从本质上来说，中层管理者建立个人领导力的过程，就是建立影响力的过程，获取企业内部各种力量的理解、认同、信任、尊重、支持与服从，其核心为建立信任。而这一切都来源于管理者自身的品格、能力、学识、资历、情感、职位（权力）等诸多方面。实际上，这也是中层管理者个人影响力修炼的关键点与努力方向。

资本――以职业背景闯过第一关

中层管理者要认识到，下属会很关心你的任职资格与资历，这往往是中层管理者在他们那里的第一张通行证。所以，中层管理者有必要在形式上让下属接触自己，至少要让下属知道自己的资格与资历具备成为领导的基本条件。至于能否让下属心服口服，那还要在工作中去证明，用人格魅力、工作能力与工作业绩去征服下属。

不过，中层管理者需要讲究方式、方法与技巧，不要让下属觉得你是在自我吹嘘。为此，管理者在上任之初可以考虑以下三种方式让下属知晓自己的职业背景：

第一种方式是让高层领导针对中层管理者向基层员工做一些必要的介绍与说明，扶上马并送一程；

第二种方式是在部门会议上，非常谦虚地自我介绍，在不张扬的情况下客观地介绍自己，让员工接受自己；

第三种方式是在初期工作中，主动地向下属渗透。例如可以在聚餐等非正式沟通的情境下，很随意地聊一聊各自的工作经历，增进彼此的了解。

专业――做业务高手赢得敬服

已故美国管理大师彼得・德鲁克（Peter F. Drucker）非常精辟地指出了管理者与非管理者（基层员工）在工作上的分工：基层员工（操作者）自己完成工作，而管理者是通过别人完成工作。但是，这不是中层管理者把精力倾向于管人而不努力钻研业务的理由，中层管理者不仅要懂业务，还应是业务高手。中层管理者有三个关键职能：拓业务、做决策、带队伍。所以，中层管理者应该是下属员工最好的、最便利的培训与指导老师，无论是做人还是做事。

从某种意义上说，中层管理者如果做不了业务“内行”，也就丧失了胜任力。之所以这样说，是因为：第一，“内行”很容易欺负或欺骗“外行”，不精通业务就很难对业务及员工的行为进行管控，更难以服众。第二，不熟悉业务势必缺乏创新力，正如俗话所说：熟能生巧，只有管理者长期浸淫于某一领域，才能获得更多的创新灵感。第三，不精通业务很难在关键时刻做出最出色的决策。

因此，中层管理者要利用好自己的专业性与业务能力来获取下属员工的认同，来建立或强化个人影响力。具体来说，至少可从这样几个方面做出努力：第一，通过资格评审与认定来塑造专业化形象，诸如获得专业职称或者在业务方面获得一些荣誉；第二，通过解决实际问题来证明自己的专业性，事实胜于雄辩，这最容易堵住下属的嘴；第三，通过不断学习与研究提升自己的专业性，诸如、著书立说等等；第四，通过培训与指导下属工作来展示自己的专业性。

人性化――打造具有魅力的领导风格

个人影响力包括权力因素影响力和非权力因素影响力。权力影响力通常也称强制性影响力，非权力因素影响力也称为自然影响力，其中自然性影响力在整个管理者的影响力中占主导地位，起着决定作用。

中层管理者的个人魅力主要就体现在个人领导风格上，不同管理者有着不同的领导风格，诸如权力狂妄型、民主共和型、人性关系型及教练示范型等。个人魅力是一种非权力性影响力，不是依靠职位权力来实施影响，指挥服从，而是由中层管理者的性格、品质、气质、特长等个人因素，通过领导实践活动获得的对他人的影响力与支配力。所以，中层管理者要培养自己平易近人、行为民主的工作作风；实施人性化管理，对部属员工加以人性关怀。要知道，权力并不能让一个员工真正服从，要想彻底征服一个人，不能靠权力、暴力与金钱，只能用感动。

表率――身体力行做好“样板”

在下属员工眼里，中层管理者就是“标靶”，一言一行、一举一动都会被员工看在眼里，听在耳里，记在心里，可以说中层管理者的言行举止在员工面前是极具影响力的。不管是对是错，员工往往都会把自己的所见所闻埋藏在心里，会在日常工作中加以仿效与炮制，这就是我们通常所说的“上行下效”。下属员工的模仿，往往存在着一个“放大效应”。如果在上班期间，中层经理能躺着，那么下属员工不但会躺着更会睡着了，情况就是这样。

所以，中层经理通过发挥正向的带头与示范作用，可以有效地提升个人影响力。下属员工看到领导都能严格要求自己并以身作则，他们还有什么可说的？行动就是说服力！所以，中层管理者要从多个方面做出表率：在遵守纪律与规章制度上，中层管理者要严于律己、率先垂范；在工作困难与挑战面前，中层管理者要身先士卒、勇挑重担；在工作效率上，中层经理要努力做到日事日毕、日清日高；在工作不足与问题上，中层管理者要主动检讨与反省；在承诺与行动上，中层管理者要努力做到言行一致……

沟通――以合理交流获得认同

如果站在中层管理者的角度，沟通就是中层经理通过一定渠道把信息传递给其他人，并寻求反馈以达到相互理解的过程。沟通是一种影响，是一种尊重，也是一种互动。实践证明，在管理过程中70%的工作是在沟通中完成的，同样，70%的工作摩擦和障碍都是因为沟通不畅造成的。在沟通过程中，中层管理者在准确传达意见、要求、决策的同时，也广泛传播了自己的影响力。中层管理者与下属员工平等交流、协商并显示合作意愿，以及共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。

为实现更好的沟通效果，对沟通对象形成更大的影响力，中层管理者要坚持以下六大沟通原则：

第一个原则是专注沟通。要多做一对一式沟通，这样既显示对沟通对象的尊重，又显示对其很重视；同时，能够更有针对性地把沟通问题说深讲透。

第二，整合原则。在很多时候，中层管理者仅仅靠语言沟通已经不能快速见效，这时就需要整合各种沟通手段，图文并貌、声像俱全，往往更容易达到沟通目的。

第三，互动沟通。沟通是双向的，因为沟通不仅仅是传达信息，还为了获得反馈，因此要让人说话，要给人说话的机会。

第四，主题性沟通。沟通的事项越多，内容越复杂，沟通的效果往往越不明显。所以，中层管理者一定传达清楚沟通的主题与核心议题。

第五，引导沟通。引导沟通就是要调动被沟通者（员工）的积极性，使其有兴趣投入其中。只要调动起员工的积极性，对于为解决某种工作难题而展开的沟通往往很奏效。

第六，情感沟通。再严肃的话题，中层管理者都要融入感情。这样会使沟通变得轻松，使沟通彼此不设防，增强亲和感，沟通结果也就会更为理想。

自制――带头去维护“游戏规则”

一个出色的中层管理者不仅应该是“游戏规则”的建立者，更是规则的维护者。所以，中层管理者建立个人影响力仅仅靠“胡萝卜”是不可以的，还需要“游戏规则”这一“大棒”。通过恩威并济、软硬兼施，或者说采取“胡萝卜加大棒”的有效管理，让员工产生发自内心的敬畏感。

如果中层经理是一个做事没原则、管事没规则的人，那么任何一名下属都可以践踏你的权威。所以，中层经理不要轻易打破规则，不能随意“破例”。然而，现实中很多中层管理者为了建立体恤下属的形象，对员工迟到、早退视若不见，工作出现问题也不论奖惩……如此行事，或许可以与下属建立起很“铁”的关系，但却与工作高绩效目标相背离，如此建立影响力是行不通的！

不仅不能让下属破坏“游戏规则”，中层管理者也要自觉做“游戏规则”的维护者与践行者。“游戏规则”不是针对某一个人的，或者仅仅针对下属员工的，而是针对所有员工。一旦中层管理者作为部门首脑有违规则，即便再小的不是，那也要坚持拿规则做出自我处罚。如此行事，更有利于建立自己的权威形象以及日后对下属的管控。笔者在《信息时报》上看到一篇题为《黄秀华靠人格魅力征服员工》的文章，其中介绍了这样一件“小事”：黄秀华从1988年开始担任广州市无线电集团党委副书记，1995年起担任集团公司党委书记、副董事长。但在多年的领导工作中，她始终严于律己，带头遵纪守法，按章办事。有一次，黄秀华曾在工作时间抽出两个小时到医院探望生病的母亲，后来她主动将这两个小时从年休假中抵扣。事情虽小，但细微之处才更见个人影响力修炼的真功。

守信――积累起个人的无形资产

中层管理者建立个人影响力的核心是获得信任，而建立以信任为基石的个人领导力，是提高中层经理效能的不二法门。信任来自可信度，而可信度则源自个人的能力和品格。只有获得信任，才能得到认同、得到支持、得到响应。这就要求中层管理者在工作中，以诚待人，以信示人，如此则可收获来自部属的回报―― 信任。正如英国文艺复兴时期伟大的剧作家、诗人莎士比亚所言：如果要别人诚信，首先自己要诚信。失信无法“愚弄”大众，能够愚弄的只能是自己，并将为失信付出代价。

在日常工作中，很多中层管理者为获得部属的拥护与支持，喜欢耍一些看似聪明的“小手腕”。但结果却往往是聪明反被聪明误。所以，中层管理者要远离以下三种短期行为：

一是弄虚作假。为应对上级部门或主管领导的检查与考核，有些管理者会采取弄虚作假的办法糊弄与欺骗上级部门或主管领导。但不要忘了，今天你的部属帮助你糊弄你的上司，明天你的部属就会想办法欺骗你。

二是好做承诺。很多中层管理者为了拉拢与激励员工，喜欢在员工面前做承诺，但结果却是“说了不算，算了不说”，说得很多、做得很少。试想，经常如此，员工又如何信任你呢？

三是编造谎言欺骗员工。有些中层管理者不能准确传达企业或高层管理者的政策与精神，而是拿自己的那一套糊弄下属，甚至采用愚民政策。这样的做法，长远来看是有百害而无一利。

尽责――对工作职责与结果负责

优秀的中层管理者必须是敢于承担责任的勇者。当然，“责任”可以分解为两层含义：其一，过程导向，即做好分内应做的工作，如职责、尽责任、岗位责任等；其二，结果导向，即没有完好地完成工作任务与目标而应承担的不利后果或强制性义务。有理由相信，只有当一名中层管理者饱含责任感与使命感，才能全身心地投入到工作中；只有当一名中层管理者敢于对结果负责，敢于担当失败的责任，才有可能赢得成功。勇于对企业负责的中层管理者，他会处处为企业着想，他的心态是企业的利益高于一切。在此指导思想下，他的工作行为与利益分配原则会是企业利益至上，即使牺牲自己的个人利益。如此负责的职业精神，很容易产生服众的管理权威。

中层管理者如果仅仅完成本职工作就知足了，而不愿意去思考更多的问题，这并不是真正地对工作负责。真正负责的中层管理者，为完成工作任务与达成工作目标，敢想、敢为、敢管，这是一种最具感染力的职业精神。在自然界，能跟狼混迹在一起的绝对不是一群羊，而同样是一群狼。在这种情况下，下属不但会以积极、负责的态度去开拓工作，更会不怕承担责任的无畏精神去工作。另外，还有一个关键点，那就是中层管理者不要转嫁工作责任，寻找“替罪羊”，这样会使下属人人生畏，人人自危。如果中层管理者在憋了一肚子火之后，回到部门内部怒发冲冠，把责任的帽子都扣到下属的头上，怎么能让下属服气并赢得下属尊重？

综上所述，资本、专业、人性化、表率、沟通、自制、守信、尽责这些关键词，恰似给中层管理者提升影响力的“药片”，尽管可能并不足够，但只要坚持服用，自身影响力的提升将终见成效。