赊销活动中的信用管理

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在社会主义市场经济的条件下，存在着激烈的商业竞争。竞争机制的作用迫使企业以各种手段扩大销售，赊销也成为扩大销售的手段之一。对于同等的产品价格、类似的质量水平、一样的售后服务，实行赊销的销售额将大于现金交易的销售额。但由于我国存在着尚不健全的宏观信用管理体系和巨大的市场信用风险(企业的信用约束不足)，以及企业在内部管理上对信用风险控制能力严重不足，极易发生应收账款难以变现的危险。

一、我国企业目前的赊销状况

我国企业在匆忙地进入市场经济体系之后，内部经营管理机制并没有随之进行根本的调整。一些企业迫于市场竞争的压力，简单地采取以销售为导向的经营管理模式，例如“销售承包制”和“销售买断制”就是目前许多企业的管理方式。这些方法实际是单纯地实行以高额报酬为特点的激励机制，而忽视了以信用风险控制为主的制约机制。经营管理风险主要体现在如下几个方面：

1、企业为了追求帐面销售价值，追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放帐，这无疑是饮鸠止渴；2、在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风险巨大；3、缺少对客户资源(信息)的集中统一管理，时时面临内部业务人员失控的管理风险；4、在解决帐款拖欠问题上更多的是采取“事后控制”的方法，即只有在帐款拖欠了相当长的一段时间才开始催收。

因此，在企业内部应建立信用管理制度，形成科学的制约机制，即以新增设的信用管理部门，掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收帐款发生和运行的各个环节进行严格的监控。

二、赊销活动的信用管理

赊销活动的信用管理是以信用和风险控制为核心的一套新型企业经营管理方式，通过在企业内部建立一个信用管理的部门，按照“事前”的资信调查和评估机制、“事中”中期信用管理阶段的债权保障机制以及“事后”的应收账款管理和回收机制的管理思路，全面控制交易过程中的每一个关键业务环节，从客户开发、签订合同、发货直到帐款催收，全面控制交易过程中的每一个关键业务环节，来规范企业经营行为的一种综合性管理模式。

(一)建立专业化信用管理部门

实施全程信用管理，首先要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题，建立专业化的信用管理部门，使客户信用评估更加专业化，应收帐款的管理趋于专门化。其具体运作方式：

1、制定规范、安全的信用管理业务流程

全程信用管理是适应现代经济条件的科学化、规范化的管理手段，其工作流程必须是严谨的，评估结果是客观的、真实的，以实现销售业绩增长和降低收帐风险，为企业带来较大的利润增长空间。

设置的信用管理部门应结合具体市场环境，制订经销商/客户信用评估的基本工作流程。第一，客户信用调查，即客户基础资料的获得。第二，建立并维护动态的客户信息数据库，其中包括授信使用的历史记录。第三，客户信用分析，就是在掌握大量的客户信息的基础上对客户进行信用等级、信用额度、信用期限的分析，得出评估结果。采用特征分析法、综合打分法、营运资产分析法等评估技术方法，制订一系列评估标准。第四，信用审核批复，主要是指评估结果的递送。第五，客户信用管理，应引入应收账款跟踪管理技术(RPM)监控管理，并根据不同的期限、不同的阶段分别采取不同的措施，适时监控、掌握主动。第六，逾期应收账款的管理，针对个别逾期应收账款及时补救，确保账款回收。

2、形成一套科学的风险制约机制

建立一套科学的信用管理制度是信用管理措施得以实施的关键，企业应按照过程控制和系统分析原理，制定三个信用管理机制的信用风险控制制度：

(1)事前控制――客户资信管理制度：强化信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息的收集调查和风险评估。(2)事中控制――严格的内部授信制度：对客户的赊销额度和期限的控制是信用风险管理的关键，因此，必须实行严格的内部授信制度。(3)事后控制――应收帐款监控制度：应收帐款的管理要适应当前市场环境和现代企业管理要求，坚持管理的系统性和科学性。

3、运用先进的信用风险防范技术

在信用管理过程中，最重要的是对客户信用状况做出准确的分析和判断，过去企业对客户进行的评价是一种“简单的、表面的、定性不定量、非标准化的’评价；不足以发现客户内部潜在的风险，也不适应当前买方市场下的竞争环境。

全过程信用管理模式通过运用评估客户信用等级的特征分析模型、评估客户信用限额的营运资产分析模型、确定客户信用期限的销售预测法分析模型、发现客户不良征兆的综合分析模型和应收账款的全程跟踪及欠账追讨技术等科学的专业技术分析模型，成功、均衡、定量地解释客户各项信息，从而评价客户的真实偿付能力。

4、采用灵活的信用政策

信用政策的制定，应考虑到市场环境、产品、企业等因素。如在产品进入市场初期，采用宽松信用政策，大力推广并迅速占领市场。在产品进入衰退和终结期，也同样采用宽松信用政策来配合销售部门将库存产品处理掉。在产品成为抢手货或紧俏时，采用适当紧缩信用政策，提高现金回收速度。在竞争对手众多，产品价格偏高时，采用宽松信用政策。这几种信用政策可根据实际情况，灵活运用，时刻为企业利益最大化目标服务。

(二)信用管理部门与销售部门、财务部门之间的相互协调

在赊销活动中，信用管理部门和财务部门、销售部门的关系是相当紧密的，它们构成了执行企业信用政策的一个有机的整体。历史经验告诉我们，由销售部门控制赊销和应收账款，势必造成以市场为主，要求大量赊销，忽略企业的平均收款期和销售变现等，其结果往往是应收账款居高不下；那么由财务部门控制赊销和应收账款，会形成以现金流量和经营利润为重，紧缩应收账款政策，而采用紧缩应收账款政策会影响正常的销售工作；所以，通过信用管理部门分别从对客户的信用额度控制和应收账款管理两方面进行的专业化、规范化、制度化管理，即信用销售的“事前”、“事中”、“事后”控制，使得信用管理部门成为衔接销售部门和财务部门的纽带，弥补了缺陷、构筑了桥梁。

信用管理在整个控制阶段对销售部门、财务部门的支持功能都是不一样的。在“事前控制”阶段，是以客户资信管理为核心，搜集、存储客户信息，全面了解客户资信状况并实行动态管理，为销售部门提供客户基础信息资料分析。在“事中控制”阶段，以交易决策控制为核心，对客户资信

状况做出评价，并按其信用等级及经营实力制订相应的信用政策来支持销售，同时对信用期限内应收账款进行跟踪管理，及时发现拖欠前兆，采取必要措施，防止呆、坏账损失。在“事后控制”阶段，以债权管理为核心，进行逾期应收账款管理，针对账款账龄不同，集中力量，积极清欠提高货款回收率，以减少企业的财务损失。为此，需要信用管理部门要做好以下几个方面的工作：一是要根据市场竞争情况和不同产品的生命周期，紧密结合经销南/客户对当前应收账款灵活运用信用政策；二是要充分利用娴熟的信用管理技巧，积极配合销售部门和财务部门完成信用销售工作，在扩大销售规模的同时，保证货款及时回笼，控制信用风险的过度上升；三是通过改进销售变现天数指标，从不同角度来衡量企业资金流动速度，促使企业的销售变现天数低于平均值。销售变现天数指标的调整，不仅可以帮助企业战胜竞争对手，而且也有利于加速资金周转、降低企业的成本，提高企业经济效益。

所以，信用管理部门既对销售部门提供服务、支持和参与管理，又协助了财务部门保证现金及时回笼，控制应收账款的发生规模、改善逾期应收账款结构、降低应收账款风险、调节企业的现金流量等方面的目标，提高经济运行质量；反过来，销售部门为信用管理部门提供客户的基础信用资料和动态资料，财务部门协调信用管理部门进行账龄结构分析、肃清应收账款中的财务上的障碍等。总之，3个业务部门之间的通力协作是信用销售的关键。

(三)开展信用管理需要提供的条件或环境

信用管理工作既是一个新生事物，又是一个系统工程，需要企业上下的共同努力。要做好这项工作，有几个关键性的条件：第一，要求企业各级领导对此项经济工作有全新的认识，同时要给予高度的关心和支持。第二，各业务群的主销单位，要有全局观念，改变传统的营销理念，把信用销售、市场开拓、账款回收有机地融入到日常的业务当中。第三，财务上也还要做一些完善，如全程信用的记账方式为实物记账法，而传统的记账方式是滚动记账法。因此，各企业应根据情况制订一套即适合自身特点，又不失全程信用管理原则的业务流程。这样，不仅有利于企业赊销业务的大环境形成“控制有序、运行自如”，而且也有利于全程信用管理工作的健康发展。