PG企业全程信用管理模式构建
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随着我国信息化建设程度的不断提高，通讯行业的发展可谓一日千里，随之带动了通讯产品企业的快速兴起。换言之，由于行业技术更新换代速度的提升以及企业数量的不断增多，pg企业所处的市场竞争越来越激烈。这种情况下，保住当前的市场份额并不断开拓新市场就成了PG企业发展的当务之急。可是，想要开拓新市场，就必须为渠道商提供很多优惠条件，自然也就少不了赊销这种销售方式，因此，PG企业也就开始了信用营销这个特殊的营销模式。一方面，信用营销帮助PG企业打开了市场，营销成绩比过去有了很大提升，市场份额也比过去提高了几个百分点，同时还解决了库存积压问题，并实现了“账面”上的利润提升；另一方面，这种以客户信用为基础的赊销方式，为PG企业带来了很高的应收账款风险。基于此，应该怎样构建PG企业的信用管理模式，怎样更加科学高效地管理应收账款，从而保证企业财务的健康性，就成了PG企业亟待解决的问题之一，也是本文研究的出发点。
一、PG企业信用管理情况分析
（一）管理现状 具体如下：
（1）组织设置。笔者通过调研发现PG企业的组织设置如图1所示，营销部门管理着公司的采购以及销售业务，是核心部门；而物流部则是单独列出来，由总裁直接负责领导的，笔者了解后发现，物流部根本没设部门经理，而且公司对其定位就是为销售部各项业务提供服务的部门，所有工作以销售部的需求为指引；财务部的设置也非常简单，并没有设置专门的信用管理岗位。总体来讲，PG企业对于信用管理这一块并没有建立起相应的机制或者设置任何相应的岗位，只是依靠销售部进行简单的跟踪或者财务部进行应收账款的统计等。可是受限于部门的业务特性，就算为销售部以及财务部提供了信用管理的权限，他们也很难实现公司设定的管理目标。基于此，笔者总结：当前PG企业在信用管理方面仍然落后，信用管理观念薄弱，但是这项工作对PG企业而言至关重要，因此PG企业一定要构建适合自身情况与发展需要的信用管理模式。笔者认为，PG公司必须组建专门的信用管理部门，改变现在这种由销售部负责信用管理的现状，因为不管是销售部还是财务部都无法做好信用管理的工作。PG企业最好能够进行一次组织设置的调整，为信用管理部门安排合适的位置，从而提升公司信用管理工作的效率与收效。
（2）信用流程拆解。笔者调研发现，PG企业暂时还没有建立一个赊销销售业务操作流程，如果有客户要进行赊销，那么与这个客户接洽的销售业务员就会将具体情况上报给销售经理；销售经理再上报给销售总监，并与其共同商讨是否同意赊销。假设管理层之间没有形成一致意见，或者是客户赊销的条件已经超出了公司可以接受的范围，那么就要交由总裁处理。这种决策过程掺入了过多主观因素，做出的决策缺乏客观性，而且也没有科学的评价体系，因此，很可能导致公司面临巨大的应收账款风险。PG企业当前的赊销销售业务操作流程见图2。
（3）信用控制流程拆解。PG企业现有的信用控制流程，就是简单的财务审核而已。赊销申请结束之后，接下来就要制定客户的信用额度以及还款方式，PG企业通常会按照客户的资信情况将客户分成几种层次，假设是规模大、信誉好、经济实力雄厚的客户，那么信用额度通常会很高，而且还款方式的选择性也比较大。通过图3发现PG企业在进行信用控制的时候，主要还是依靠人来实现，而不是依靠相关的制度与规范。这样的控制其实并不是严格意义上的信用控制，因为即使发现客户有问题，公司能做的也只是不再继续发货而已；如果发生坏账，就直接交由总裁决定要不要采取法律措施。
（二）财务状况 具体包括：
（1）应收账款现状。由于可选的供应商很多，所以现在通讯产品客户不断提升对供应商的各种要求标准，其中就有提供更长还款期限、更快发货的要求。这样不但严重降低了PG企业的资金周转率，还导致其库存量不断增加。具体情况见表1。
不难看出，PG企业的赊销所占百分比过高，这样只会产生巨额的应收账款，并导致公司的库存越来越多，从而形成很高的财务风险，这样会严重阻碍公司后续的发展，为经营埋下隐患。
（2）账龄现状。通过表2可以看出，最近几年在各项指标上PG企业都有增加的趋势。虽然表面上看起来2009年的数据好像比2008年的数据好一些，可其实那是由于受到金融风暴的影响基数变得很小而形成的，很明显2009年之后，各项数据又开始恶化了。
（3）信用条件现状。每种信用条件以及支付形式都有自身的特点，因此，可能产生的风险也各不相同。表3统计了PG企业当前基本的客户支付形式。绝大多数PG企业的客户都选择到期电汇的支付形式，这种过于宽松的赊销，使得付款的不确定性过高，PG企业想要控制风险都无从下手。
（三）信用管理存在的问题 通过上面的分析，笔者认为现在PG企业进行的信用管理可以说非常混乱，完全没有系统性与科学性，而且也没能有效协调整个销售过程中的客户资信评价工作。如果分析问题产生的具体原因，笔者认为主要是由于：
（1）盲目追求销售业绩。虽然行业的发展形势迫使企业不得不赊销。但是，赊销就像一把双刃剑，虽然确实可以提升PG企业的销售业绩，但是也增加了公司的应收账款，从而提高了公司面对的财务风险。如果风险的负面效应显现出来，那么公司就会增加许多坏账，导致实际利润严重下滑，甚至出现亏损。
（2）没有专门的信用管理部门。PG企业的应收账款是由销售部以及财务部进行管理的，可是这两个部门因为自身职能不同，因此，对应收账款管理的态度完全不同。销售部看重的是销售业绩，因此很多时候不会考虑应收账款可能引发的财务风险；财务部看重的是公司资产的安全性，因此对赊销的控制非常严格，导致有些安全的赊销也无法正常进行，从而限制了公司开拓市场的进程。另外，两个部门共同负责管理应收账款就会导致责任不清的情况，出现了问题部门之间互相推诿，导致PG企业的信用管理犹如一团乱麻，丝毫没有条理性可言，而且效率极其低下。
（3）信用风险管理方式过于守旧。当前，PG企业进行的信用风险管理基本上还是靠相关负责人的主观判断，因此，管理上并没有明确的科学依据，而且管理的过程也并不清晰，整个管理方式还是过去那种笼统守旧的方式，与现代企业管理格格不入。因此，笔者认为PG企业很有必要建立起科学有效的信用风险管理模式。
二、PG企业信用风险管理系统构建
（一）实施全程信用风险管理 笔者发现，PG企业进行的信用风险管理方式很有代表性，当前我国很多企业也是采用这种管理方式，就是管理应收账款；而所谓的管理应收账款，其实就是“追账”而已。因此，现在我国的信用管理风险情况是在管理应收账款延期还款的问题时，基本上都是依靠事后管理，也就是在客户已经过了还款期很久还没有还款的情况下，才开始采取应对措施。这种所谓的管理其实对企业来讲并没有太大的实际意义，对PG企业未来的发展也十分不利。看过会计记录就能发现，PG企业有很多账款都是付清之后，马上又开始了新的赊销，从账面上看好像是财务部需要负责的问题，但实际上是因为PG企业没有做到有效的信用风险管理导致的。基于这种情况，笔者认为PG企业应该启用全程信用风险管理，具体的管理过程见图4。
（1）前期管理。对于企业来说信用的前期管理至关重要，但是由于其具有很高的隐蔽性，所以很多企业都没有给予足够的重视。这个管理阶段中，企业的主要工作就是全面深入了解客户资信，并根据了解到的信息对客户评级。可以采取下面两种方法：第一，公司自行搜集所有的客户信息，并借助和客户交流，初步掌握客户的大致情况。当然这里最重要的是要了解客户的资信，不过这种方式相对主观笼统，对于规模不大的企业比较适合；第二，聘请专业的信用调查公司来评估客户的资信。这种方式企业需要投入一定额度的资金，对于资金实力相对雄厚的企业比较适合。
（2）中期管理。这个阶段的管理其实就是授信行为，换句话说，就是企业最终决定能够为客户提供的信用规模是多少的过程。另外，在此过程中，企业还需要确定其它的授信细节。至于具体额度的确定，应该综合考虑下面几点：一是赊销比例。不同行业这个比例会有所不同，因为毕竟需要资金的数量与资金周转的速度都有很大区别。对于通讯产品行业来说，赊销是非常常见的销售方式，因此，PG企业设定的赊销比例上限也会比其它行业的公司高一些。二是信用政策。这方面的政策重点在于如何设定信用供给，主要取决于PG企业自身的运营状况以及发展规划。三是后期管理。这个阶段企业的工作重点是要处理好应收账款的回收问题。在之前两个阶段奠定的基础之上，再加上科学有效的账款回收管理，就能实现企业全程信用风险管理的目标了。企业想要确认进行的应收账款管理工作是否实现了预期效果，就应该认真核对账款的回收情况，具体的衡量指标包括：平均回收需时、平均周转率、占销售额的比率、坏账率等。
（二）构建全程信用管理模式基本元素 具体有：
（1）目标：提升对客户信用的监督与管理力度，降低信用信息的不对称性，从而减小企业遭遇未预期信用风险的可能；提高资金的周转率，控制好各类应收账款管理工作；降低坏账等不良财务账款的比率，加大追收账款的力度；借助更加科学高效的管理赊销流程，提升企业资产的安全性。
（2）原则：需要遵循内外结合的控制原则，也就是进行信用管理的时候，企业必须内部控制与外部控制双管齐下；需要遵循独立性的原则，也就是在评估以及控制客户信用风险的过程中，应保持职能主体的独立性，从而保证评估与控制工作公正客观；需要遵循成本收益原则，也就是要综合评估销售业务能够带来的经济收益与其可能为企业带来的风险成本之间的关系；需要遵循权利与责任分离的原则，也就是在管理应收账款的时候，应安排不同人员负责不同工作，不可以一人兼多职。
（三）构建全程信用管理相关制度 有效的全程信用管理，离不开完善的制度，因此，PG企业必须构建完善的全程信用管理制度，应该注意以下几方面的工作：
（1）建立客户资信管理制度。客户对于企业来说是机会也是挑战，因为企业可以从客户那里获益，但同时也会因为客户而要承受风险，也就是常说的事物都有两面性。PG企业追求的目标是既控制好客户带来的风险，又通过客户获得理想利润，因此，进行客户资信管理的时候，也需要从这样的角度出发。基于这种情况，PG企业应该建立科学完善的客户资信管理制度，并借助制度有效解决当前管理中存在的责权不清等问题。另外，PG企业在制度中还需要体现出留住原有客户的相应管理办法。
（2）确立内部授信机制。由于PG企业实行的赊销销售方式，导致了如果销售情况良好，那么企业的“账面”收益就非常理想，但同时面临的财务风险也随之提升。笔者建议，PG企业应该确立内部授信机制，从而实现对赊销业务的系统化管理。
（3）改进应收账款管理制度。进行赊销销售的企业，自然会有一定数额的应收账款，这些账款同样也是企业资产的一部分，因此，其安全性以及回收的成功率会影响企业的实际经济收益。可是，要是企业没有完善的应收账款管理制度，那么这部分资产也许不但无法为企业带来预期的经济收益，还有可能令企业遭遇经济损失。现在，PG企业在应收账款管理方面就只有事后收账而已，因此，还应该建立起完善的事前以及事中管理制度，从源头上以及过程上管理好应收账款，保证公司资产的安全性。此外，在追收账款的时候，PG企业的销售部与财务部应加强合作，从而提高账款成功收回的几率。
不过，全程信用管理是一个比较复杂的过程，因此，PG企业在实际执行的时候，应该注意：一是覆盖企业的全体人员。PG企业必须提高全体工作人员的参与积极性，将责任落实到每个人的头上，特别是那些和信用管理关联性较强的岗位员工；二是覆盖所有部门。PG企业必须意识到信用风险管理是一个连续的过程，因此，其应该是所有部门共同的任务，而不单单属于销售部或者财务部的工作范围；三是覆盖全过程。这是最需要注意的一点，PG企业必须认识到风险管理应该贯穿销售行为的全过程，绝不只是回收账款而已。
全程信用管理模式其实是建立在28理论基础之上的，所谓的28理论是经济活动的普遍现象，具体到PG企业运营实际的话，就是2成的重要客户为公司创造了8成的利润。所以，PG企业必须重视那些大客户、合作期长的客户，进行风险管理的时候，同样也要重点关注这部分客户的资信情况，因为他们对公司运营效率与收益能力的影响都很大。
参考文献：
[1]田丰琴：《浅议企业如何加强应收账款的管理》，《企业研究》2013年第4期。
[2]桑一：《企业进行应收账款管理有效措施浅析》，《财经界（学术）》2012年第1期。
[3]吴志花：《港口企业应收账款管理要素》，《中国港口》2010年第11期。
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