浅析企业经营现金净流量与EVA考核
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摘要:对于企业营运管理,我们首先想到的是企业发展战略、投资规划、融资计划等等方面的问题;然而,在如何控制现金流(Cash flow)以及如何管理企业的价值(Economic Value Added, EVA)和设计激励机制考核经营团队等方面却常常被我们所忽略,在此与大家共同探讨。
关键词:经营现金净流量、EVA、价值评估
引言
现金净流量是由企业一段时间的经营现金流入减去日常经营的现金流出净额,它反映了企业一段时间内获取经营现金的能力,也体现了一个企业把利润转化为现金的能力。因此,经营现金净流量在企业的营运管理当中具有相当重要的地位。一个企业可以没有利润,但长期无法获取足够的现金流量则是不可持续的。用于评价企业价值最为有效的方法,则是企业经营现金净流量折现值。对于投资者来说要考虑选择投入企业而放弃了其他投资机会可能获得的收益。因此,关注企业的经营质量最为关键的指标是:经营现金净流量以及超越于资金成本的经济收益,即经济增加值eva。
首先,先了解企业的价值是如何评价的?
企业的价值评价方法有很多,学过财务管理学的人大都知道企业管理的目标是股东财富或企业价值最大化,而经济增加值(EVA)是一种最直接反映股东财富最大化目标的评价指标。
经济增加值的定义为:EVA=NOPAT- kw×(NA)
式中:NOPAT为税后经营利润
kw为企业加权平均资本成本
NA为企业资产期初的经济价值或资产
运用经济增加值指标的意义:1)这一指标体现的公司业绩直接反映了公司为股东所创造的财富数量,从而可以确保股东财富的提高,而利润、每股收益、甚至投资收益率指标都有可能错误地反映股东财富的状况。2)这一指标的运用将促使公司建立一套新的财务管理体系和决策标准。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿・米勒和弗兰科・莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。美国管理之父彼得・德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出:“作为一种度量全要素生产率的关键指标,EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说,EVA是创造财富的真正关键所在。”它让经营者像投资者一样思考经营的问题。因此,最为直接评估经营者业绩的方式莫过于经济增加值了。
那么,我们如何计算和运用EVA呢?
EVA作为最科学的价值管理工具之一,它的计算和运用并不复杂,我们来了解它的运用。假如:投资200万元设立某公司,同时通过银行借款100万元,若最低投资回报率(即资金成本)设定为10%,则该企业当年盈利须达到300万×10%=30万元以上。否则,它便无法补偿其资本成本。也即经营者没有创造出超过资金成本的利润。若在经营过程中举债或增加投资时,则经营者也须考虑增加投资所带来的收益必须大于资金成本。因此,经营者要充分考虑举债经营的杆扛收益,才能体现其管理的绩效和价值,所以其目标与股东是一致。
运用EVA进行考核,经营者会考虑,在增加赊销时,业务增加的利润是否超过其占用的资金成本,若没有达到或超过资金成本,就可能要考虑放弃或用其它能带来效益的投资机会。举个简单的例子:增加销售100万元,毛利率只有5%,即可以获得毛利润5万元,但是如果需要给客户赊销6个月,即6个月的资金成本为100×10%÷12×6=5万元(假设资金成本为10%/年)。这时我们要考虑该客户是否可以带来更加长远的利益或者是为了扩大市场占有率降低库存等其他因素了!当我们希望对该公司的总经理或主要经营团队进行经营绩效激励时,选择EVA来进行考核就最为合适不过了。
在此,笔者在实践中,也很好的印证了这个指标的应用价值,某一企业,其从事工业品的生产制造与销售,其在全国主要工业城市设有工厂和销售公司,各单位投资时间金额等资源不一,而每一年度对各地经理的考核却很麻烦,以前销售公司按销售额、毛利率、回款率、净利率等指标与预算目标的达成率进行考核。但是问题出来了,有些经理大量占用总部资金,大量赊销开拓市场,销售额提升很快,超额完成预算目标,但是考虑占用的资金成本之后的收益却不尽人意,他们却得到了公司的奖励,而那些注重控制资金规模,注重销售质量的经理却得不到应有的奖励。后来引入了EVA考核指标,起到了意想不到的效果,资金占用也取得了平衡,经理人会全面评估增加资金占用的综合收益,总部也无须限制其业务的拓展,只要制定全年度的EVA指标和相关的预算考核标准以及总部资金的投入规模即可。
什么是经营现金净流量?
现金净流量是指一定时期内,现金及现金等价物的流入减去流出的余额,它反映了企业本期内净增加或净减少的现金及现金等价物的金额。根据企业生产经营活动的不同类型,现金净流量可分为经营活动现金净流量、投资活动现金净流量、筹资活动现金净流量。其中经营活动现金净流量反映了各种经营活动的资金收支结果。有时很多人很难直观的去理解,我以个人日常生活为例子来加以说明。假设,月初共有现金1000元,本月取得工资收入2500元,本月生活支出花去800元,支付房贷花去2000元,这样,到月底还有现金1000+2500-800-2000=700元,当月现金净流量就等于2500-800-2000=-300元,月末比月初净减少了300元的现金。但同时,资产却增加了1700元(700+2000-1000)。
在企业的运营活动过程中,由于利润表所反映的利润并不一定等于已取得的现金。举个简单的例子,甲公司期初有固定资产45万元,现金5万元。假设本月销售100万元,实际收到现金80万元,当月支付工资、运输费、办公费和差旅费等付现费用共11万元,当月计提折旧2万元,购进商品90万元,支付采购款70万元,商品的销售毛利率为20%,那么,当月产生的经营现金净流量:80-11-70=-1万元,而当月产生的净利润:100×20%-(11+2)=7万元。大家从这个例子可以看出:公司盈利7万元,而实际经营产生的现金净流量却是负1万元。这7万利润在那呢?我们通过分析可以看出,当月增加了应收账款20万元,同时利用了供应商信用当期也增加了应付账款20万元,二者持平。而存货却增加了90-100×(1-20%)=10万元,当年经营产生的利润实际上转化为增加了存货10万元,减少了1万现金,资产折旧了2万,即10-1-2=7万元,经营过程的资产变动状况见《资产负债表》。
通过以上对现金净流量的分析,我们可以更清晰地了解企业到经营活动过程现金流量产生的经营结果,当我们更加关注现金流量时,则有利于我们作出正确的经营决策。
关注现金净流量带来的结果
从以上甲公司当期产生的业绩和现金净流量来看,在产生收入,从客户中收回货款、充分利用供应商的信用等方面做得很好。但是,在存货管理方面的状况却对公司的现金流量产生负面影响,特别是我们没能确保只购入我们客户需要的商品,因此,问题在存货管理中集中体现出来了。我们将面临如何在最短的时间内把存货商品销售出去等一系列问题。
如何管好经营现金净流量?
首先,我们来认识一下,现金净流量的本质。经营现金净流量管理的本质就是关于如何快速收回货款、如何延长和改善货款的信用支付条件以及控制费用和运用现金等一系列决策问题。
从长期来看,净利润与现金净流量总是相等的。人们之所以看起来不一致,完全是由于某一投资在开始实现利润到实际收回利润之间存在一段时间差。往往有些人认为只有少数人能够影响企业的现金流量状况,而事实上公司的每一个员工都有可能会对公司的现金流量产生影响。
在企业的营运过程中,每个环节都与现金净流量有关联,例如:个人,我们来简单了解一下个人是如何影响公司现金流的,假设业务员A,与客户谈判的时候,其付款结算的方式若采用月结30天或货到30天付款,其产生的现金流入就截然不同,相反采购经理在采购时与供应商谈定的结算期限也同样影响了公司现金的支付时间。
经营现金净流量的管理模式:
经营现金流量的管理方式有很多种,视企业的经营特点而定,但始终围绕增加现金流入,控制或延长现金流出,并且使利润在最短的时间内转化为企业运营可使用的资金。其中:采用“周现金流量计划”模型,有以下特点:
现金收入控制:收款须根据合同或其他约定的结算期限、按约定开票并跟踪,销售日报与收款日报核对,保证货款准时收回;
现金支出控制:采购付款预先根据合同的约定期限纳入支付计划,把日常的费用支出或零星付款纳入计划并设定控制额度,制作付款支付计划表;
库存现金管理:库存现金及设定限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告;
银行存款管理:开户银行须统一规定、及时核对银行对账单、票据和印章管理保管合理。
如何控制周期现金流量?
在经营中我们发现关于现金持有量的判断最为困难的就是公司的现金收入与会计收入在时间上存在差异。因此,我们开始修改公司的现金流量计算周期,尝试采用“周现金流量计划”模型来加强对现金流量的管理。
首先,须建立基于周现金流量的管理制度,每周末财务部门根据下周企业预计的收款与业务部门确认销售收款的具体金额。
其次,在付款方面也同样须同样计划,要求采购部门付款须提前一周作出采购付款计划申请,其他费用项目则每周按计划金额支付。
尽量减少其他零星的费用支出和零星采购付款,并由现金浮游量作为调剂使用。
对于企业管理者来说,基于EVA的利润与经营现金净流量的管理二者缺一不可,EVA是考量我们的投入产出是否具有社会经济价值和股东财富是否增值的关键指标,而现金净流量则是考量净利润转化为现金的能力。当一个企业只有账面利润而缺少了现金流时,就好比一个身体强壮的人但却缺少血液的道理一样,是很难存活的。借用李嘉诚先生在汕头大学商学院“经济沙龙”上的讲话。企业“流动资金,也就是Cash flow,你一定要非常留意。因为有的公司有了profit(利润),但是没有Cash flow的时候,很多公司都会撞板。”企业有了利润,而没有产生经营现金净流量时,这个利润是账面上的利润,它还需要一个转化为现金的过程。这个过程将使企业存在资金占用成本和回收等风险。在运营管理过程中由于忽略了现金净流量管理而撞扳的例子举不胜举,巨人、爱多、德隆、太子奶等等公司的教训值得深思。
结论:对于在发展中或已经成长起来的中小型企业,其企业营运管理最为核心的是建立基于企业可持续发展的经营现金管理模式以及科学合理的EVA考核评价机制。从长远来看企业是否稳健和可持续发展,则是建立在基于如何创造出超越于资金成本的商业模式上,以及如何产生用于持续经营和再投资的经营现金净流量,只有这样我们的企业才能健康持续发展。
参考文献:
[1]雷奕敏、马超群 经济增加值法(EVA)与企业价值评估现代管理科学,2005(10)
[2][美]玛丽 巴菲特戴维 克拉克 《巴菲特教你读财报》中信出版社2009
(作者单位:西陇化工股份有限公司)