国企在竞争领域也能搞好

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“两个机制”经营管理新模式的成功，为国企在市场条件下生存发展增添了新的勇气，也为中国特色经济模式进行了极有价值的探索

改革开放以来，中国实现了持续30多年的高速发展，这绝非偶然的成功，而必然有其内在的符合客观规律的东西。这种相对稳定的具有客观规律性的东西，就可以称之为一个模式。不论这种模式的内涵与特点如何，姑且可以先称之为中国特色经济模式。也就是说，在经济领域里中国特色模式是客观存在的。

在经济领域，中国特色模式究竟有什么样的特色？同西方市场经济国家的模式相比较，最明显的特色就是所有制不同。在中国特色模式里，有数量较大、比重较高的国有经济特别是国有企业存在。国有经济特别是国有企业的成功，是中国特色模式获得巨大成功中最亮丽的一笔。而以构建“两个机制”为主要特征、以“层层模拟法人、环环快速联动、人人应对市场、招招应对危机”为核心内容的新兴际华模式，是其中一个杰出的代表，是一个成功的典范。新兴际华集团的成功探索，不仅成功地探索出了一条国有企业乃至现代企业在市场经济条件下的经营之道，而且为探索中国特色经济模式增添了一道亮丽的色彩。

效益源于实力

新兴际华集团的成功事实，回答了国有企业近年来为什么发展快、效益好的问题。

国有企业在改革开放前期，由于企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至于多数经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。可是，近年来，国有企业一改过去落后面貌，发展快，效益好。一些人惊诧，不理解其中的原因，个别人甚至看不惯、不服气，怀疑国有企业是不是真正面貌一新了，能否持续保持这种发展势头？于是，国有企业发展又好又快，是由于垄断因素（垄断论），或是由于抢走民营企业的利益（与民争利论）等杂音时有出现。

其实，如果我们做认真深入的调查就会发现，这些年随着国有企业改革步子加快、创新力度加大，国有企业的经营管理模式已有了重大调整，经营机制发生了重大转变，已经成为蜕变重生的“新国企”，这是国有企业发展不断向好的根本原因。通过经管模式的改革创新，身处完全竞争市场领域的新兴际华集团，也同样实现了企业的持续快速发展，在市场经济条件下同样创造了卓越的业绩，是最有力的现实佐证。

新兴际华的实践充分表明，国有企业近年来之所以效益好、活力强，主要是由于体制机制和经营管理模式的变化，企业内部管理的强化和应变市场能力的增强。

实践证明，市场经济条件下企业搞得好坏，所有制不是根本问题。国有企业不是计划经济的“专利”，民营企业也不是市场经济的“宠儿”；搞市场经济不只是发展民营经济，搞好市场经济仍然需要国有经济；不仅是民营企业能够适应市场经济，国有企业同样能够适应市场经济。只要管理模式和经营模式好，国有企业同样可以形成好机制，同样可以搞好搞活。新兴际华的实践也充分证明，国有企业并不是只会花国家的钱，还能够为国家挣钱；不仅计划经济条件下国有企业能搞好，市场经济条件下国有企业还能搞得更好。

模式创造历史

不同的历史条件下，企业的外部环境不同，企业的经营管理模式就应该不同。在上世纪五六十年代，我们总结推广了“鞍钢宪法”；七八十年代，我们总结推广了“大庆精神”；90年代后，我们又总结推广了“邯钢经验”。“鞍钢宪法”和“大庆精神”是计划经济体制时代的产物，“邯钢经验”是计划经济体制向市场经济体制变型转轨过渡时期的实践探索，它们都是历史遗留下来的社会宝贵财富，在当时发挥了巨大的历史作用。即使站在现在的高度来审视，其中也有不少可供参考和吸收的营养成分。

但是，随着历史条件的变化，企业经管模式也必须发生相应变化。特别是随着我国市场经济体制的建立和完善，国有企业经营管理模式必须从根本上进行重塑，使企业经营机制得以根本再造。为了在新形势下求生存、谋发展，不少国有企业也曾有过一些类似的改革创新探索，取得了不少成效。但新兴际华集团的“两个机制”经营管理模式创新堪称新历史条件下国企管理创新的一个里程碑。

与其他企业的管理创新相比，新兴际华模式具有以下特色：

第一，新兴际华集团不是局部的、零星的小动作，而是全面系统的工程，是力度极大的大胆探索，形成了一个完整的新模式。如果说基础管理系统是一个车身，层层模拟法人机制是一个动力系统，环环快速联动机制是一个导向系统的话，那么，这三位一体便构成了一辆可以高速前进的跑车。新兴际华不只着眼于加强企业内部管理和节约降本，而是将市场机制和市场信息全面引入企业内部管理，实现经管统一、内外结合、市场导向、动态均衡。

第二，以人为本。在社会主义中国，人民是国家、社会和企业的主人，人民群众当家做主。在市场经济新的历史条件下，人民群众当家做主的具体实现形式是什么，需要我们探索。新兴际华集团的内部层层模拟法人运行机制，使员工从切身利益上对企业实现主人翁的地位，自己的收入、自己的命运都掌握在自己手里。所以，模拟法人运行机制，是人民群众“主人翁”地位在新的历史条件下的具体实现形式。

第三，从理论上来说，新兴际华模式是价值链管理工程在中国的具体化、在国有企业的具体化。在这一模式中，价值链是一条始终贯穿企业生产经营全过程的主线，企业各个环节的目标都是创造价值的最大化。在价值链的每个环节上层层模拟法人，激活内部主体动力；在价值链的各个环节之间快速联动，应对外部市场压力。二者有机结合成一个统一体，从而实现企业整体价值的最大化。可见，“两个机制”在新兴际华集团的全面实施，打通了产业链，是一种穿透式的价值链管理方法，促进了企业的科学发展。

第四，新兴际华集团不是喊口号、做形式，而是真抓实干，来真的、动实的、碰硬的。改革创新从新兴铸管股份公司开始，从企业领导做起，先砸领导的铁交椅，收入拿不到80%的就自动下台。企业把发展放在第一位，干部薪酬任免主要看业绩。

第五，新兴际华集团不是搞一阵风，而是规范运作，企业内部动力与外部压力相结合，经营模式与管理模式相统一，速度、质量与效益相同步，内部经济主体的努力及业绩与收入相挂钩，建立正常的长效机制。“两制”已经扎根于企业文化之中，形成了“在学习中成长，在创新中发展”的核心理念、互利共赢同创共享的价值观等，并且在实践中不断完善，确保能把新模式坚持下去，实现可持续发展。